بررسي عوامل مختلف در رابطه با كاهش انگيزه پرسنل شركت رينگ سازي مشهد

۱۴۰۳/۰۴/۱۵ بایگانی مطالب ثبت دیدگاه ارزشمند شما

پيشگفتار

تا قبل از دهه 1930 ميلادي بطور گسترده اي باور بر اين بود كه رهبري يك ويژگي فردي است، و تنها محدودي از افراد بطور ذاتي توانائيها و خصوصياتي را به ارث برده اند و خداوند به آنان اين وديعه گرانبها را اعطا فرموده كه مي‌توانند رهبران موثري باشند. از دهه 1930 به بعد، دانشمندان علوم اجتماعي و علوم رفتاري مسير جديدي را در تحقيق پيرامون رفتار و خصوصيات رهبري پيمودند. اصولا مشخص ساختن يك الگوي اساسي و يكسان رهبري ناممكن است، چرا كه از يك طرف نمي‌توان ويژگيهائي را برشمرده كهتمام رهبران موثر و موفق داراي آن خصوصيات باشند و از طرف ديگر با توجه به شرايط خصوصيات رهبران موفق و موثر در سازمانها نظامي، صنعتي و تعليم و تربيتي با يكديگر متفاوتند. نمونه بارز آن اينكه حتي درون يك صنعت، شرايط متفاوت، رهبري متفاوت را مي‌طلبد. مقايسه رهبران صنعتي موفق و موثر در دوره هاي تاريخي مختلف، در فرهنگهاي مختلف و در صنايع مختلف، اين مطلب را بوضوح روشن مي‌سازد. بهرحال، عواملي كه براي يك رهبري موفق ضرورت دارد، داشتن مهارت و نگرش است كه مي‌توان آنها را از طريق فراگيري كسب كرد، و يا بطور گسترده اي اصلاح نمود. رهبري را در يك طيف گسترده بايد مورد توجه قرار دهيم. چرا كه چهار متغير وجود دارد كه رهبري را متاثر مي‌سازند، اول خصوصيات رهبر، دوم نگرش ها، نيازها و ساير خصوصيات فردي زير دستان، سوم خصوصيات سازمان، مانند اهداف آن، و ماهيت وظايفي كه بايد انجام پذيرد و چهارم: متغيرهاي محيطي.

خصوصيات شخصي كه براي عملكرد موثر رهبر لازم مي‌باشد، باتوجه به ساير عوامل، تغيير مي‌يابد. اين چهار متغير دستاوردهاي تحقيقات و پژوهشهاي علمي‌در مورد رهبري مي‌باشد و مفهومش اين است كه رهبري يك خصوصيت ذاتي فرد نيست. بلكه يك رابطه پيچيده بين اين چهار متغير مي‌باشد.

بنابر اين اگر بپذيريم كه رهبري رابطه اي بين رهبر، پيروان، سازمان و عموال محيطي است و قبول داشته باشيم كه اين عوامل و متغيرهاي موقعيتي با گذشت زمان تغيير مي‌كند، لازم است بپذيريم كه خصوصيات و ويژگيهاي رهبري نيز تغيير مي‌كند.

به هر تقدير تسلط به تكنيك هاي فني، مانند كامپيوتر، مالي، توليد، بازاريابي و امثالهم براي رهبري موثر كفايت نمي‌كند، چرا كه جنبه انساني رهبري، به مراتب مهمتر از وظايف فني است. براي بقا و حفظ موقعيت هر سازمان، وجود رهبري موثر، امري است حياتي. سبك تصميم گيري رهبر، يكي از ابعاد مهم رهبري است. روشهاي بسيار متنوعي وجود دارد كه هر رهبر براي انجام وظيفه و يا اتخاذ تصميمات مشخصي، مي‌تواند از آنها استفاده كند كه با توجه به ميزان مشاركت يا عدم مشاركت زير دستان سبك رهبري متفاوت خواهد بود.

بعضي از زير دستان تمايلي به مشاركت در فرآيند تصميم گيري ندارند و پاره اي اشتياق فراوان دارند. بهرحال با توجه به متفاوت بودن زير دستان، ميزان علاقه به مشاركت در فرايند تصميم گيري نيز متفاوت است، حتي افراد نسبت به بعضي از تصميمات بيشتر، مشتاق به مشاركت هستند و در بعضي ديگر، كمتر، همين درجه و ميزان علاقه مندي و تمايل زير دستان نسبت به مشاركت يا عدم مشاركت خود ايجاد كننده نوع سبك رهبري مي‌باشد. بعبارتي توان و تمايل زيردستان، يك عامل اساسي در اتخاذ سبك بخصوصي از رهبري مي‌باشد. در اين مسير به بررسي عوامل موثر برانگيزه كاركنان شركت رينگسازي پرداختيم كه در فصل اول به كليات اين مساله پرداختيم وهدف ما ضرورت اين امر را توضيح داديم و فرضيه هاي موجود بر روي اين موضوع را بررسي كرديم و در فصل دوم پيشينه اين مساله را مورد جستجو قرار داديم تا بتواند راه گشايي براي تحقيق حاضر باشد. در فصل سوم روش و شيوه تحقيق را درباره اين مسئله را ذكر كرديم و در فصل چهارم با پرسش نامه اي كه در بين كاركنان و پرسنل محترم اين شركت توزيع كرديم يافته هاي تحقيق را بدست آورديم. تا توانستيم در فصل پنجم به نتيجه گيري دست يابيم.

فصل اول – مقدمه پژوهش

الف- بيان كلي مساله

ب- بيان پرسشها- هدفها- فرضه ها

پ – تعريف اصطلاحات و مفاهيم

مقدمه

ما در عصري زندگي مي‌كنيم كه سازمانهاي مختلف با تشكيلات كوچك و بزرگ پيرامونمان را فراگرفته اند. قسمت اعظم احتياجات و نيازهاي گوناگون ما را سازمانهاي دولتي و خصوصي اجتماعي تقريبا در كليه شئون زندگي انسان، از از هنگام تولد تا مرگ تاثير مي‌گذارند و بدون وجود سازمانها زندگي ما حالتي كاملا متفاوت از آنچه كه هم اكنون دارد، پيدا مي‌كند. گستردگي سازمانها به گونه اي است كه مي‌توان گفت جامعه از سازمان هاي گوناگون كه كالاها و خدمات مورد نياز را تامين مي‌كنند، تشكيل يافته است و امروزه ما پيشرفت و توسعه در هر جامعه را منوط به كارائي و راندمان سازمان هاي آن جامعه مي‌دانيم.

در جهت افزايش راندمان و كارائي سازمان ها بايد اجزاء و عوامل اصلي هر سازمان را شناسايي و نحوه بهره گيري از منابع و امكانات آن را مورد بررسي قرار دهيم. بررسي اجمالي سازمان ها نشان مي‌دهد كه پنج عامل اصلي را مي‌توان در هر سازمان مشخص نمود كه عبارتند از نيروي انساني، مواد، تجهيزات، روشها و مديريت. هرچند كه هركدام از اين عوامل در جاي خود اهميت زيادي را دارند و مي‌توانند در كارايي سازمان نقش داشته باشند اما مي‌توان گفت مهمترين اين عوامل مديريت است. براي رسيدن به بازدهي مطلوب و دستيافي به اهداف مي‌بايد مديريتي توانمند وجود داشته باشد كه در نيروي انساني تحرك و شور و شوق ايجاد نمايد.

از مواد به بهترين نحوه استفاده كند و از تجهيزات با توجه به ظرفيت به گونه اي مطلوب استفاده شود و روشهاي مناسبي را تدوين نمايد. بنابراين هرچه مديريت تواناتر باشد احتمال تحقق اهداف سازمان بيشتر شده و بهره گيري مطلوبتري از منابع بعمل مي‌آيد.

بيان مسئله

هر يك از سازمان هاي اجتماعي، هدفها و خدمات و كاركردهايي دارند كه بدين وسيله اجتماع بشري را به چرخش در مي‌آورند. هدف اصلي هر سازمان، كسب سود و به حداكثر رساندن آن است. و اين كار بايد با اثر بخشي توام باشد. هدف اصلي تر در سازمانها در زمينه اثر بخشي فعاليتهاي رفاهي جامع، از جمله تامين نيازها و خدمات رساني به مردم و عدالت اجتماعي است.

يكي از مسئوليتهاي هر نهاد اجتماعي ميل به اهدافي است كه علت وجودي هر نهاد را شكل مي‌دهد. تحقق اهداف سازمان در گرو همكاريو هماهنگي تمامي‌عوامل است كه تعامل نظام مند آنها با يكديگر بوجود سازمان معنا مي‌بخشد.

نيروي انساني، بزرگترين سرمايه هر سازمان و هر كشوري مي‌باشد و عامل اصلي موفقيت و پيشرفت است. اغلب گفته مي‌شود كه كارمند خوشحال يك كامند كارا است و يك كارمند خوشحال بايستي با شغلش ارضاء شود. نيروي انساني به اسكلت سازماني روح مي‌بخشد و چرخه آن را به حركت در مي‌آورد و تعيين ميكند كه فرايند كل مجموعه چگونه جهت بگيرد.

در اين ميان، نقش يك عامل برجسته از ساير عوامل و آن نيروي انساني در تمام سطح سازمان است كه بايد به آن بعنوان يك عامل ذي شعور و داراي نيازهاي مادي و معنوي اهداف فردي، توقعات گروهي بين از ساير عوامل توجه شود. از آنجا كه كارايي نيروي انساني هميشه براساس محاسبات اقتصادي قابل پيش بيني نيست و عوامل متعدد ديگري كه برخواسته از نيازهاي برتر انسان در ابعاد اجتماعي و خوديابي است، در اين زمينه موثر است. لذا ازميان پديده ها و عوامل مختلفي كه بر بازده شغلي و سطح كارايي فرد در سازمان تاثير گذار است، انگيزه شغلي را انتخاب نموده ايم كه اهميت و حساسيت خاصي دارد. چرا كه اگر در سازمان، انگيزه و رضايت شغلي انسان مقدم بر هدفهاي ديگر نباشد آن سازمان محكوم به نابودي است.

انگيزه تاثير متقابل روي فردو سازمان دارد. از يكطرف، فرد همراه با خواسته ها و آرزوهايي به سازمان مي‌پيوندد و هماهنگي و همسويي اين دو در فرد ايجاد انگيزه مي‌نمايد و اين انگيزه شغلي خود باعث نوآوري و خلاقيت در كار و افزايش تعهد و بازده فردي مي‌شود. و از طرف ديگر طي فرايند كسب انگيزه كاري افراد، سازمان داراي پويايي گشته و به اهداف خود نزديك مي‌شود.

يكي از متغيرهاي بسيار مهمي‌كه بر انگيزش كاركنان اثر گذار است. سبك مديريت و رهبري سازماني است كه آن خود نيز به نوعي، متجلي ديدگاه مدير نسبت به انسان و كار مي‌باشد، اگر اين سبك مناسب و به مقتضاي شرايط انتخاب شده باشد مي‌تواند بر انگيزنده انگيزش در سازمان باشد و آن نيز مي‌تواند سبب هم سويي اهداف كاركنان با اهداف سازمان شده و در نهايت منجر به موفقيت سازمان گردد.

در حقيقت توفيق در امر مديريت در گرو شناخت صحيح از منابع انساني و برقراري روابط مناسب با آنها و ترغيب آنان به كوششي در جهت دستيابي به اهداف سازمانها است.

مواردي كه تقويت كننده روحيه و انگيزه و علاقمندي كاركنان به كار و محيط كاري باشند مانند ايجاد امنيت شغلي،تامين زندگي در زمان، دوران پيري و از كار افتادگي، رضايت از شغل و موارد مشابه ديگر.

نيازهاي انسان ريشه انگيزه را به وجود مي‌آورد. وقتي نيازهاي كارمند در محيط مشخص شد بصورت خواست ظاهر مي‌شود. و وقتي نياز به خواست تبديل شد ايجاد انگيزش مي‌كند.

اهميت و ضرورت تحقيق:

امروزه اغلب دانشمندان معتقدند كه نيروي انساني در سازمان اهميت و جايگاه ويژه اي پيدا نموده و توجه به خواسته ها، نيازها و احتياجات او از همه ابعاد، امري كاملا ضروري و مهم است، گاهي انگيزه بعنوان يك زير مجموعه اي از تحقيقات رفتار سازماني از ابعاد گسترده اي مورد مورد بحث و بررسي قرار گرفته است. هرگاه صحبت از روحيه ضعيف مي‌شود كاهش انگيزشي از مفاهيمي‌است كه همراه با آن به ذهن مي‌آيد. شناخت فرد در سازمان، پي بردن به مبناي رفتارش و درنتيجه انگيزش او درحقيقت يكي از حياتي ترين و مشكل ترين وظايف مدير را تشكيل مي‌دهد. لذا شناخت صفات خصوصيات انسان از درجه اهميت خاصي برخوردار مي‌باشد.

دنياي ما، دنياي سازمانهاست و سازمان بعنوان ابزار پيشبرد اهداف اجتماعي شبه در عرصه هاي گوناگون مطرح است و انسان عامل اصلي حيات و بالندگي در سازمان است. افراد هستند كه به كالبد سازمانها جان مي‌بخشندن و تحقق هدفها را ميسر مي‌سازند و بدون آنها سازمان بي معني و مديريت امري موهوم است.

هر رفتار سازماني ناشي از نياز به نيازهايي است كه براي نيل به هدفي صورت مي‌گيرد. نتيجتا آگاهي مديران از چگونگي انگيزش كاركنان كه درواقع پي جويي ملت و سبب حركت و رفتارهاي اعضا و افراد سازمان است، براي نيل به هدفهاي سازماني ضرورت تام دارد (؟) در ميان موضوعات و بحثهاي مربوطه رفتار سازماني، كمتر موضوعي همانند انگيزش توانسته تا اين اندازه توجه روانشناسان و صاحب نظران رشته مديريت و متخصص علوم رفتاري و رفتار سازماني را به خود جلب كند.

عدم شناخت و درك صحيح از انگيزش مشكلات بسياري را فراهم آورده كه ظاهر ناگوار آن را مي‌توان در محيطهاي سازماني مشاهده نمود. از قبيل بي تفاوتي نسبت به كار، كاهش كارايي و اثر بخشي سازمانها، اتلاف وقت، بالارفتن ضايعات، اتلاف منابع و …

امروزه توجه به كاركنان و سازمان هاي مختلف به عنوان بزرگترين و مهمترين سرمايه و دارايي هر سازمان پديده اي است كه رشد زيادي داشته است. و آنچه بيشتر بر آن تمركز شده است. اين مبحث است كه ترقي هرجامعه اي منوط به داشتن نيروهاي انساني كارآمد در سازمانهاست، بطوري كه انسان را بعنوان يكي از عوامل زير بنايي تاثير گذار در هر سازمان معرفي مي‌كنند و از اين جهت رفتار او را شايسته يك بررسي دقيق همه جانبه مي‌بينند.

آنچه قابل تامل است اينكه هرشغلي داراي صفات و ويژگي هايي است كه وظايف كاركنان را تحت تاثير قرار مي‌دهد و اين ويژگي ها بطور كلي باعث مي‌شود كه افراد در آن شغل احساس انگيزه و رضايت كنند. اين احساس دروني و نگرش آنها به شغل از طريق رفتار آنان نسبت به سازمان به شيوه هاي مثبت و يا منفي تجلي مي‌يابد. بطوريكه مي‌توان گفت در صورت نگرشي مثبت، نسبت به شغل خود تعهد بيشتري خواهند داشت و با انگيزه بالاتري در محيط كار خود حاضر مي‌شوند و در صورت عدم انگيزه شغلي واكنشهاي پي در پي دارند كه چندان مطلوب نيست و در نهايت كارايي خود و بهره وري و بازدهي سازمان را كاهش مي‌دهد.

انگيزه شغل از تاثير عوامل مختلفي حاصل مي‌شود و از طرف ديگر آثار بي شماري را نيز از خود برجا مي‌گذارد. بطوريك همچنين رفتار هر فرد در سازمان مي‌تواند تحت تاثير انگيزه شغلي باشد.

ارزيابي كارايي سازمان هاۀ بخشي اساسي از برنامه هر سازماني را تشكيل مي‌دهد كه مسئولين آن در پي اصلاح و بهبود كارايي آن سازمان مي‌باشند. زيرا از يك طرف هر سازمان جزئي از يك نظام است و مديران در پي آنند كه اين مجموعه تحت شرايط عيني كه وجود دارد، بيشترين كارايي را داشته باشد. از طرف ديگر كارايي اين سازمان ها به يك ارزش و ميزان اجتماعي تبديل گشته كه مردم جوامع، مديران را بطور مستمر بر آن اساس، ارزيابي مي‌كنند.

يكي از شرايط تباه هر سازمان برآوردن انتظاراتي است كه اعضاي آن سازمان دارند. همانطور كه برآوردن انتظارات مشتريان نيز از عوامل بقاء است و اين امر تاثير بسزايي در تعهد سازماني دارند.

فرضيات پژوهش

در رابطه با موضوع تحقيق مي‌توان فرضياتي به شرح ذيل ارائه داد كه دربرگيرنده عوامل موثر در كاهش انگيزه پرسنل مي‌شود:

آيا عدم اعتماد مدير به كاركنان در انجام امور موجب كاهش انگيزه كاركنان مي‌شود؟
آيا سبك نامناسب رهبري مدير سبب كاهش انگيزه كاركنان مي‌شود؟
آيا نامناسب بودن شرايط و محيط كاري در كاهش انگيزه كاركنان موثر است؟
آيا عدم توجه مديران به مشاركت گروهي كاركنان در كار باعث كاهش انگيزه كاركنان مي‌شود؟
آيا بي تفاوتي مديريت نسبت به عملكرد مثبت كاركنان باعث كاهش انگيزه مي‌شود.

اهداف تحقيق

اهداف كلي پژوهش حاضر شناسايي عوامل موثر بر كاهش انگيزه پرسنل شركت رينگ سازي مشهد مي‌باشد:
تعيين چه عوامل مديريت بر كاهش انگيزه شغلي كاركنان شركت موثر هستند؟
تعيين شرايط محيط كاري نامناسب در كاهش انگيزه كاركنان تا چه اندازه تاثير دارد؟

متغيرهاي تحقيق

متغيرها عبارتند از عواملي كه روي عوامل و پديده هاي مختلف شامل (افراد مختلف) تاثير گذاشته و اندازه هاي مختلفي را نتيجه دهد و قابل اندازه گيري و مشاهده باشند.

متغير مستقل:

متغير مستقل متغيري است كه آزادانه تغيير مي‌كند و باعث تغيير متغيرها و فاكتورهاي ديگر مي‌شود؟ در اين پروژه تحقيقاتي متغيرهاي مستقل عبارتند از: محيط كاري – مسئوليت كاري.

متغير وابسته:

متغير ايست كه تحت تاثير متغير مستقل دچار تغيير مي‌شود. در اين پروژه تحقيقاتي متغير وابسته اي كه مد نظر است انگيزشي است.

تعريف اصطلاحات

انگيزش:

مجموعه پيچيده اي از نيروها، ميلها و نيازها، حالت تنشي و يا ساير مكانيزمهاي رواني است كه سبب شروع فعاليت و ادامه آن به سوي ميل به هدفهاي شخصي مي‌شود (كتاب رفتار و روابط مديريت در سازمان ص 54).

انگيزش يعني نيروهايي كه موجب مي‌شوند افراد بگونه اي خاص رفتار كنند.

انگيزش عبارتست از نتيجه رابطه متقابل (تعامل) فرد با موقعيت يا وضعيتي كه در آن قرار مي‌گيرد (استيفن رابينند رفتار سازماني ص 314).

رضايت شغلي:

رضايت شغلي عبارتست از حدي از احساسات و نگرشهاي مثبت كه افراد نسبت به شغل خود دارند.

رضايت شغلي يك حالت احساسي مثبت يا مطبوع است كه پيامد ارزيابي شغلي يا تجربه فرد است.

تعريف

روحيه:

به عقيده كمبل وايلز (Kimball Ailles) روحيه عكس العمل عاطفي و رواني شخص نسبت به شغلش مي‌باشد كه ممكن است اين واكنش داراي درجه پايين و يا بالا باشند (كتاب رفتار و روابط در سازمان و مديريت ص 76).

بطور كلي روحيه حالت واقعي كيف دروني است كه تمايل و يا عدم تمايل فرد يا گروه را براي رسيدن به يك هدف روشن مي‌كند (رفتار و رابطه در سازمان مديريت ص 77).

كارايي:

نسبت بازده واقعي بدست آمده به بازدهي استاندارد و تعيين شده (مورد انتظار). كارايي يا راندمان است يا درواقع نسبت مقدار كاري كه انجام مي‌شود به مقدار كاري كه بايد انجام شود بعبارتي ديگر نحوه استفاده و بهره برداري از منابع براي نيل به نتايج. مربوط به كارايي مي‌شود و جنبه كمي‌دارد.

فصل دوم- بررسي پيشينه پژوهشي

الف: بررسي تئوري ها و پژوهش هاي گذشته

ب: اتسنتاج كلي در ارتباط با مسئله پژوهشي

پ: خلاصه چگونگي حل مسئله پژوهشي

اصطلاحات و مفاهيم

انگيزش و انگيزش از واژه لاتين MOVERE كه به معناي حركت دادن مي‌باشد مشتق شده است. مديريت رفتار سازماني دكتر اصغر مشبكي ص 129. دين ماندي و همكارانش انگيزش را عبارت از اشتياق و علاقه نسبت به انجام فعاليتهايي مي‌دانند كه براي نيل به هدفهاي (هدف) سازمان مورد نظر لازم است.

انگيزش عبارتست از نتيجه رابطه متقابل (تعامل) فرد با موقعيت يا وضعيتي كه در آن قرار مي‌گيرند (استيفن رابينز، رفتار سازماني، جلد اول ص 314).

انگيزه عبارت از يك محرك دروني براي بروز يك اقدام بروني توسط انسان كه اين اقدام ممكن است فيزيكي، فكري و يا هنري باشد (مديريت منابع انساني ص 417).

جان مايز (1998) تعريف نسبتا جامعي از انگيزش ارائه داده است كه عبارتست از انگيزش به فرايندهاي درون فردي گفته مي‌شود كه موجب رفتار فرد و هدايت آن در جهتي مي‌شود كه سازمان بهره مند مي‌گردد (نظريه هاي عامليت در انگيزش نوشته دكتر محمد علي نائلي)

انگيزش MOTIVATION يعني نيروهايي كه موجب مي‌شوند افراد بگونه اي خاص رفتار كنند.

مفهوم انگيزش

اصطلاح انگيزش نخستين بار از واژه لاتين «موو» كه به معني حركت است گرفته شد.

در ذيل مختصر برگزيده هاي ديگر از تعريفهايي كه نشان مي‌دهد چگونه اين اصطلاح بكار برده مي‌شود ذكر مي‌گردد. تاهرچه بهتر و بيشتر با اين واژه كه محور موضوع تحقيق است آشنا شويم.

تاثير همزمان (بلافاصله) در هدايت، قوت و تداوم كنش (اتكينسون 1964).

انگيزش با يك دسته پيوندهاي متغير مستقل يا وابسته كه جهت، وسعت و دوام رفتار فرد را بيان مي‌كند و آثار، استعداد، مهارت و فهم وظيفه را ثابت نگاه مي‌دارد و همچنين بازدارنده هايي كه در محيط عمل مي‌كنند كار دارد (كميل و پريچارد 1967)

همه تعريف هاي وجه مشترك دارند كه مي‌توان گفت پديده انگيزش را مشخص مي‌كند. بدين معني كه وقتي ما از انگيزش سخن به ميان مي‌آوريم. نخست اين موارد را در نظر داريم:

آنچه به رفتار شخص نيرو مي‌بخشد.
آنچه چنين رفتاري را هدايت مي‌كند يا به آن جهت خاصي مي‌دهد.
چگونه اين رفتار نگهداري يا تقويت مي‌شود.

ماهيت انگيزش:

انگيزش «motivation» يعني نيروهايي كه موجب مي‌شوند افراد به گونه اي خاص رفتار كنند.

از نقطه نظر مديريت هدف ايجاد انگيزش در كاركنان به گونه اي است كه رفتار آنان بيشترين نفع را براي سازمان داشته باشد.

نيازها تنشهايي در انسان مي‌آفرينند كه پيرامون شخصي در آنها تغييراتي پديد مي‌آورد كه نوعي از خواستها را سبب مي‌شوند.

كاركنان آنگاه پاداشهاي مثبت و منفي اي را كه در دسترسشان است مي‌سنجند و مي‌آزمايند و سرانجام تعيين مي‌كنند كه كدامها به بهترين صورت خواستهاي آنان را برآورده مي‌كنند.

برپايه ارزيابي آنان از كل موقعيت، برانگيخته مي‌شوند تا گامهايي را بردارند كه به برآوردن نيازمندي هايشان بيانجامد. براي نمونه نياز به غذا، تشنگي گرسنگي پديد مي‌آورد.

دانشجويي كه براي گرفتن بهترين نمره تمام شب را بيدار مي‌ماند يا پزشكي كه وضع سلامتي بيماران خود را تعقيب مي‌كند از انگيزش برخوردارند. در اين حال دانشجويي كه با وقت گذراني فرصت را از دست مي‌دهد و يا پزشكي كه توجهي به وضع سلامتي بيماران خود ندارد نيز داراي انگيزش هستند. با اين تفاوت كه آنها انگيزه انجام كار ديگري را دارند.

اهميت انگيزش

يكي از وظايف اوليه مديران ايجاد انگيزه در كاركنان است به گونه اي كه عملكرد آنها به بالاترين سطح ممكن برسد. بدين معني كه سختي تلاش كنند. به طور منظم در محل كار حاضر شوند و براي عملي شدن هدفها و تصميمهاي سازمان كوشش كنند.

البته عملكرد شغلي علاوه بر انگيزش به توانايي فرد و آمادگي محيط نيز بستگي دارد.

گريفن- رفتار سازماني- ترجمه دكتر سيد مهدي رسواني؛ چاپ اول؛ 1374، صفحه 88

«ريشه يابي علل مشكلات عدم وجود انگيزش صحيح نيروي كار»

براساس مطالعه اي كه بر روي انگيزه هاي دهگانه ذيل صورت گرفت، به نتايج شايان توجهي رسيده ايم كه در زير خلاصه مي‌شوند:

فرصت پيشرفت در شغل
حقوق در قبال انجام كار
رفتار مطلوب مدير
قدرداني از انجام كار
امكان تصميم گيري مستقل
امكان مشاركت در تصميم گيري
امكان بروز خلاقيت
امكان انجام كامل كار
امكان آگاهي از نتايج كار
شرايط كاري نامناسب

بررسي هاي صورت گرفته مبين نتايج زير است.

مديران بر اين باورند كه حقوق و دستمزد مهمترين محركي است كه باعث ايجاد بيشترين انگيزه در افراد مي‌گردد، درحاليكه با توجه به آمار و اطلاعات بدست آمده از نظرخواهي زيردستان متوجه مي‌شويم كه حقوق، حدود 50درصد انگيزش شغلي را بوجود مي‌آورد.

تجزيه و تحليل نشان مي‌دهد كه برخلاف ديدگاه مديريت كه اهميت 1 را براي اين انگيزه قائل است. زيردستان اهميتي معادل (5) را براي حقوق و دستمزد قائل هستند. و عوامل ديگري را مطرح مي‌كنند كه نقش تعيين كننده، در رفتار شغلي آنها دارند. در اين مقياس ما به كمترين شغل عدد يك و به بيشترين انگيزش عدد ده را تخصيص داده ايم.

در اينجا متوجه مي‌شويم كه برداشت مديريت از انگيزش زيردستان، انطباقي با برداشت زيردستان از انگيزش ندارد و اين عدم سازگاري را مي‌توان به طرز تلقي و نگرش مدير نسبت به زيردستان نسبت داد. اين برداشت نادرست باعث اجراء شيوه يا شيوه هايي شده كه نتوانسته است با سود جستن از انگيزش درست زيردستان، كارائي سازمان را بهبود ببخشد.

از نقطه نظر زيردستان، «فرصت پيشرفت در شغل» مهمترين انگيزه كاري برداشت شده است. زيردستان هميشه درپي فرصتي براي رشد مي‌باشند و در صورتي كه شرايط و امكانات فراهم شود با استقبال زياد مواجه مي‌شود. تخصيص امتياز (10) از طرف زيردستان به اين عامل نشانگر اهميت، تمايل و خواست زيردستان به افزايش بهره وري توليد مي‌باشد، مشروط بر اينكه شرايط لازم و كافي ايجاد شود. تجزيه و تحليل اطلاعات تحقيق نشان مي‌دهد كه متاسفانه مديريت، بالاترين اهميت را براي دستمزد قائل مي‌باشد و براي پيشرفت شغل اهميت ثانويه اي قائل مي‌باشد و امتياز (8) را براي آن در نظر گرفته است.

اين خود نشان مي‌دهد كه اصولا مديراني كه پيرو سبك ₂s باشند، نگرش تئوري (x) را نسبت به كاركنان خود دارند و هميشه پاداشهاي خارجي (مثل دستمزد و …) را عامل ترغيب كننده در افزايش بهره وري سازمان مي‌دانند. در واقع علت عدم ايجاد شرايط مناسب براي پيشرفت شغلي از عدم اعتماد مديران نسبت به زيردستان ناشي مي‌شود. در صورتي كه مديران رينگ سازي براي پاداشهاي دروني، اهميت قائل شوند و مهارت انساني خود را در بهره گرفتن از تمايلات زيردستان افزايش دهند، مسلما بهره وري توليد نيز افزايش مي‌يابد.

نتايج بدست آمده از تحقيقات، نشان مي‌دهد كه در مورد متغير انگيزشي، «شرايط كاري مناسب» بين ديدگاههاي مديران رينگ سازي و زيردستان تفاوتهاي قابل ملاحظه اي وجود دارد. زيردستان براين باورند كه وجود شرايط كاري مناسب نيز محيط فيزيكي كار، تامين ايمني و حفاظت در محيط كار و امنيت شغلي، بعد از متغير انگيزشي فرصت پيشرفت در شغل، مي‌تواند نقش مهمي‌در افزايش بهره وري توليد داشته باشد.

امتيازي كه زيردستان براي اين منظور در نظر گرفته اند (9) مي‌باشد كه خود دليلي بر اين مدعاست. نقش انگيزشي اين عامل در ايجاد رفتار مطلوب كاركنان از اهميت شايان توجهي برخوردار مي‌باشد، درحاليكه از نقطه نظر مديريت، داراي اهميت خاصي نمي‌باشد و به همين دليل در حد متوسط ارزيابي مي‌شود، يعني تنها پنج امتياز براي اين متغير ارزش قائل مي‌باشند، درحاليكه چنانچه مديريت بتواند محيطي جذاب و آرام و دلچسب فراهم سازد، مسلما انگيزه اي قوي براي بهتر در زيردستان ايجاد مي‌كند.

يكي ديگر از عوامل انگيزشي كه از نقطه نظر زيردستان نسبتا داراي اهميت مي‌باشد «امكان تصميم گيري مستقل» مي‌باشد. مدير براي اين متغير اهميتي قائل نمي‌شود. كاركنان براي اين متغير امتيازي معادل (6) را منظور داشته اند درحاليكه مديريت (3) امتياز را به اين متغير تخصيص مي‌دهد.

امتياز (6) از طرف زيردستان در مقايسه با امتياز (5) كه براي حقوق و دستمزد قائل هستند، بيانگر اين مطلب است كه نيازهاي سطوح پايين زيردستان، بطور نسبي تامين شده است و در پي تامين نيازهاي سطوح بالاتر بر آمده اند، درحاليكه مديريت تفكري درست عكس انديشه زيردستانش را دارد.

از طرف ديگر در ارتباط با انگيزه «امكان مشاركت در تصميم گيري» موضوع عكس شده است بصورتي كه مديريت اين انگيزه را براي كاركنان داراي اهميت دانسته و اولويت (6) براي آن قائل شده اند. درحاليكه يكي از كم اهميت ترين انگيزه ها نزد كاركنان همين انگيزه مي‌باشد. بدين معنا كه براي كاركنان، اينكه در تصميم گيري هاي كارخانه مشاركت داشته باشند چندان محرك رفتار نيست و يك نوع بي تفاوتي نسبت به اين قضيه به چشم مي‌خورد. همين مطلب با توجه به اندازه گيري سطح رضايت شغلي سرپرستان و ديگر كاركنان نيز ثابت شده است كه اكثريت آنها در حد بي تفاوتي هستند و رضايت شغلي چندان بالايي در آنها ديده نيم شود. از طرف ديگر مي‌توان چنين استنباط كرد كه يكي از مهمترين دلايل اظهاري ميلي نسبت به مشاركت در تصميم گيريها، در اين نكته نهفته است كه اين مشاركتها جنبه كاذب داشته و مديريت بخاطر سرپوش گذاشتن بر امور به يك مشاركت كاذب پرداخته و در عمل چنين امري صورت واقع به خود نمي‌گيرد.

اين مطلب گوياي اين موضوع است كه غالبا مديران رينگ سازي داراي نگرش و ديدگاه مشتركي با كاركنان خود در ارتباط با انگيزه هاي شغلي نيستند و اين مساله يكي از مسائل عمده ايست كه گريبانگير مديريت شركت رينگ سازي است.

بررسي ديگري بر روي سطح رضايت شغلي سرپرستان صورت گرفت و در آن از سرپرستان خواسته شود درجه رضايتمندي واقعي خود را نسبت به انگيزه هاي موجود در محيط كاري فعلي را مشخص نمايند و تجزيه و تحليل اطلاعات نشان داد، از آنجايي كه يك ديدگاه و نگرش مشترك نسبت به انگيزه هاي شغلي و اهميت آنها بين مديريت و سرپرستان وجود ندارد، اكثريت پاسخگويان صرفا در حد «راضي هستم» بوده اند كه بيانگر يك حالت بي تفاوتي نسبت به اهميت انگيزه هاي شغلي است.
همين مطالعه بر روي سطح رضايت شغلي ساير كاركنان نيز صورت گرفت و دقيقا نتايج بالا تكرار گرديد. بصورتي كه ديده شد در اينجا نيز اكثريت كاركنان «در حد بي تفاوتي» نسبت به انگيزه هاي شغلي خود هستند.
براي تكميل نتايج فوق، مطالعه ديگري بر روي ميزان تمايل كار به سرپرستان در دو بعد صورت گرفت:

الف- ارزيابي ميزان تمايل سرپرستان از ديدگاه خودشان

نتايج بدست آمده نشان مي‌دهد كه خود سرپرستان، اكثريتشان معتقدند كه ميزان انگيزه و تمايل به كار آنها چيزي در حد متوسط و ضعيف است و مديريتها قادر نبوده اند محيطي را فراهم آورند كه انگيزه لازم جهت فعاليت موثر براي آنها وجود داشته باشد.

نتايج بدست آمده مؤيد اين مطلب است كه در ديدگاههاي مديريت و كاركنان نسبت به انگيزه هاي شغلي اختلاف وجود دارد.

ب- ارزيابي ميزان تمايل سرپرستان از ديدگاه مديريت

نتايج بدست آمده نشان مي‌دهد كه مديران معتقدند كه چيزي حدود 95 درصد از سرپرستانشان از اين لحاظ، در حد خوب و عالي هستند و از اين جهت مشكلي ندارند.

مهمترين علل عدم وجود انگيزش صحيح نيروي كار، براساس يافته هاي تحقيقاتي عبارتند از:

بي تفاوتي مديران نسبت به رشد كاركنان

مطالعات نشان داده است اصولا مديران اهميت بسيار كمي‌را براي مساله رشد و پيشرفت كاركنان در محيط كار درنظر مي‌گيرند كه خود باعث مي‌گرد كاركنان انگيزه اي براي كارايي بيشتر نداشته باشند.

عدم اعتماد به زيردستان
تفاوتهاي برداشتي مديران نسبت به زيردستان
تسلط صرف بر رابطه علت و معلولي فرايند توليد
تفاوت زياد بين دانش شغلي مديران و زيردستان
ساختار نامتناسب سازماني و عدم انعطاف پذيري آن
عدم درك نيازهاي سطوح بالاتر زيردستان از جانب مديريت
عدم آزادي شغلي و آزادي تصميم گيري
وابستگي شديد زيردستان به مافوق، بدليل نوع و سبك رهبري مدير
تاكيد زيردستان بر شرايط فعلي جريان توليد.

اصولا ما فاقد مديران و زيردستان آينده نگر هستيم و از اين جهت هيچ انگيزه اي براي خلاقيت و روحيه ابتكار به چشم نمي‌خورد.

نظريات و پيشنهادات زيردستان درنتيجه تصميم منعكس نگرديده و بصورت اطلاعات در اختيار مدير قرار مي‌گيرد.

عدم تامين انتظارات كاري مديريت از سوي زيردستان

آنچه كه در اين بررسي معلوم گرديد و در مباحث مديريت، مديران سازمان رينگ سازي با آن روبرو بودند اين سئوال بود كه آنها به چه نحو مي‌توانند زيردستان خود را ترغيب به انجام كار بنمايند؟ و اصولا چرا از زيردستان آن كاري را كه از آنان انتظار مي‌رود انجام نمي‌دهند؟ در بررسي هايي كه در اين زمينه صورت پذيرفت و طي مصاحبه هايي كه با تعدادي از مديران و زيردستان انجام داديم علل اين نارسائي را در موارد زير يافتيم (نام خانوادگي، سال، صفحه)

الف: در بسياري از موارد زيردستان از اهميت و نقش خود در فعاليت كارخانه بي اطلاع بوده و شرايطي ايجاد نگرديده است كه مدير اهميت نقش زيردست را به صورت روشن و واضح براي او تشريح نمايد لذا زير دست بر اثر عدم آگاهي و اطلاع از ماهيت و علت انجام كار در حد انتظار ايفاي نقش نمي‌كند.

ب: در مورد ديگر زيردستان نحوه انجام دادن كار را نمي‌دانند و به دلايل مختلف از جمله تصور اينكه سئوال در مورد شيوه هاي انجام كار دليل ضعف آنان برشمرده مي‌شود و يا مديران فكر مي‌كنند كه چون به فرد حقوق مي‌پردازند نبايستي به زيردست توضيح داد و يا مديران فكر مي‌كنند كه زيردستان از چگونگي انجام دادن كارها آگاهي دارند. در بسياري از موارد مديران فكر مي‌كنند نحوه انجام كار را آموزش مي‌دهند درحاليكه تنها به گفتن اكتفا مي‌كنند، مديران آموزش دادن را وقت تلف كردن مي‌دانند و همين امر از جمله علل اساسي ايجاد مشكل مي‌باشد.

ج: زيردستان نسبت به اين امر آگاهي ندارند كه چه كاري را بايد انجام بدهند. زيردستان نمي‌دانند كه كار آنها دقيقا بايد چه چيزي باشد و اين مشكل در شركت رينگ سازي در افراد جديدالاستخدام مشاهده مي‌شود.

د: در مواردي زيردستان (عمدتا در رده هاي سرپرستي و بالاتر) فكر مي‌كنند كه روش مدير مناسب نبوده و كار را به روش خود انجام مي‌دهند كه در مواردي در كل براي كارخانه مثبت و در مواردي اين طرز تفكر زيان بار مي‌باشد.

ه: عدم دريافت پاداش مثبت در قبال انجام كار از طرف مدير. در مواردي مديران از سيستم پاداش (نه صرفا پاداش مادي) استفاده مي‌نمايند و اگر از اين ابزار صحيح و بموقع استفاده نشود در گروهي از كاركنان دلسردي ايجاد كرده و اصولا انگيزه هاي شغلي آنها فعال نمي‌گردد.

ز: به زيردستان در قبال عدم ارائه كار چشمگير پاداش داده مي‌شود. اين موضوع صرفا به معني پاداش مادي نمي‌باشد بلكه مواردي از جمله حالات زير را مي‌توان نام برد.

به كسي كه كار دشواري را ضعيف انجام مي‌دهد. تنها كارهاي ساده واگذار مي‌شود.
به كارگراني كه مكررا از تكاليف مشخص شده شكايت مي‌كنند، تكاليف كمتري واگذار مي‌گردد.
به افرادي كه كنترل آنان مشكل است آزادي بيشتري داده مي‌شود.

ج: تنبيه زيردست بطور غير اصولي توسط مدير: مثلا اگر فردي براي كسب تكليف از مدير سوالي كند مدير پاسخ مي‌دهد: آيا من بايد كار شما را انجام دهم؟

ط: ارجاع غيرقابل حصول به زيردست: در مواردي كار ارجاع شده با شرايط مورد درخواست مطابقت نداشته و باعث مي‌شود زيردست نتواند كار را انجام دهد اين موضوع را مي‌توان بي توجهي مدير در بخش شرايط مربوط به كار و امكانات و محدوديتهاي بر آن دانست.

ي: وجود مشكلات شخصي كاركنان كه باعث لطمه زدن به انجام كار مي‌گردد، مشكلات خانوادگي، طلاق، فوت خويشاوندان و … باعث مي‌گردد كه در مواردي باعث اختلاف بين مدير و زيردست گردد در شرايط روي نامناسب كه باعث كم كاري، اشتباه به دليل بي توجهي به كار، دير آمدن، زودرفتن، صرف وقت بيش از حد براي مكالمات تلفني و … مي‌گردد.

ك: عدم درنظر گرفتن و يا با ناآشنايي مدير با محدوديتهاي شخص زيردست، بعضي اوقات كار ارجاع شود به زيردست به دليل محدوديت هاي شخصي زيردست از جمله نارسايي در دير يا عدم سلامت اعضا و بيماري هاي گوناگون بنحو مطلوب انجام نمي‌پذيرد. در اينجا بايد توجه داشت كه عدم توانايي بر انجام بعضي كارها براثر فقدان آموزش مناسب است و نه ناشي از محدوديت هاي شخصي.

ل: وجود بعضي موانع خارج از حيطه قدرت كاركنان است و فرد خاص يا هر كسي را از عمل باز مي‌دارد اين موانع كه براثر عدم توانايي و مهارت بوجود مي‌آيد.

م. عدم پي آمد منفي براي عملكرد نامطلوب كاركنان در شركت رينگ سازي و عدم تنبيه مناسب براي عملكرد نامطلوب اينگونه از كاركنان باعث ادامه آن رفتار مي‌گردد.

اگر فرد وظيفه محوله را از روي عمد، به نحو مطلوب انجام نداده و مدير هيچگونه رفتار بازدارنده اي در اين زمينه انجام ندهد، عملكرد نامطلوب تثبيت يا افزايش مي‌يابد.

ن: زيردست فكر مي‌كند كه انجام دادن كار ديگري مهمتر است.

در مواردي كارگران مشغول به كاري هستند ولي فكر مي‌كنند كه كار ديگري بغير از آنچه به آن پرداخته اند مهمتر است. به عبارتي زيردستان از تقدم كارهاي واگذار شده و اولويتها بي اطلاع هستند.

از علل اين امر مي‌توان عدم تعيين اولويت از طرف مدير تغيير اولويت ها از طرف مدير بدون اطلاع زيردست را نام برد.

سبك نامناسب رهبري مدير

بررسي و مطالعه هايي برروي انواع سبك هاي رهبري مدير از دو ديدگاه صورت گرفت كه عبارتنداز:

الف- سبك رهبري

ب- سبك رهبري مدير از ديدگاه سرپرستان

چهار سبك رهبري عمده ايي كه در اين تحقيق مبناي كار بودهاست، عبارتند از:

سبك 1s – در اين سبك مدير و دستورات لازم جهت رسيدن به يك هدف خاص را بيان نموده و چهارچوب زماني آن را مشخص ساخته و بر كاركنان دقيقا نظارت و كنترل كرده و نسبت به زيردستان اعتماد ندارد و خود را عقل كل مي‌داند.
سبك 2s – در اين سبك مدير، دستورات لازم جهت رسيدن به يك هدف خاص را بيان نموده و در عين حال روزنه گفتگو جهت پذيرش آن دستور را از سوي كاركنان باز مي‌گذارد.
سبك 3s- در اين سبك مدير، باكاركنانش ارتباط متقابل برقرار نموده، نظريات خود را با آنها درميان گذاشته و آنها را تشويق به مشاركت در امور كارخانه مي‌كند.
سبك 4s – در اين سبك، مدير به كاركنانش تفويض اختيار نموده و مسئوليت كامل انجام كار را بعهده آنان واگذار مي‌كند و در عين حال آزادي عمل كامل نيز به آنها داده مي‌شود.

نتايج بعمل آمده نشان مي‌دهد كه يك اختلاف نگرش بين سبك رهبري مدير از ديدگاه خودش و سرپرستان ديده مي‌شود.

در صورتيكه 41% سرپرستان معتقدند كه در عمل مديران از سبك رهبري 53 استفاده مي‌كنند، درحاليكه خود مديران بر اين باورند كه از اين سبك فقط در 19 درصد موارد بهره مي‌جويند. در مقابل مديران معتقدند، مديرانشان تنها در 26 درصد موارد از اين سبك در عمل استفاده مي‌نمايند و به كاركنان تفويض اختيار نموده و مسئوليت انجام كامل كار را بعهده آنها واگذار كرده و آزادي عمل اعطاء مي‌كنند.

در مورد سبك 2s ديدگاهها تقريبا نزديك به يكديگر و 17% سرپرستان معتقدند كه مديرشان در عمل دستورات لازم جهت رسيدن به يك هدف خاص را بيان نموده و در عين حال روزنه گفتگو را جهت پذيرش آن دستور را از سوي كاركنان بازمي‌گذارد، همچنين در 18 درصد موارد مديران شركت رينگ سازي از سبك رهبري 2s استفاده مي‌نمايند.

در مورد سبك 1s ، نيز يك اختلاف نگرش نسبي وجود دارد. بصورتي كه مديران معتقدند فقط در 9درصد موارد، دستورات لازم جهت رسيدن به يك هدف خاص را بيان نموده و چهارچوب زماني آن را مشخص ساخته و بر كار آنها دقيقا نظارت و كنترل دارند، در حاليكه خود سرپرستان بر اين باورند كه مديرانشان در 16 درصد موارد از اين سبك بهره جسته اند.

محور اصلي اين تحقيق، رهبري اقتضايي است، بدين معنا كه مدير بايستي با توجه به دو عامل توان و تمايل كاركنان به تعيين سبك رهبري خود بپردازد، بررسي نشان مي‌دهد كه 58 درصد مديران شركت داراي چنين ديدي بودند و سبك رهبري خود را متناسب با ميزان توانايي و تمايل پرسنل انتخاب نموده اند. با مطالعه ديگري كه بر روي سبك رهبري مدير از ديدگاه سرپرستان صورت گرفت، به نتايج جالب توجه زير دست يافتيم كه تنها 26 درصد از مديران هم سبك رهبري خويش را درست متناسب با ميزان توان و تمايل كاركنان انتخاب كرده و از طرف ديگر سرپرستان نيز معتقدند، اين مديران در عمل نيز از همين سبك رهبري استفاده مي‌كنند.

همچنين بررسي ها نشان مي‌دهد كه 35 درصد از مديران مورد بررسي، آن سبك رهبري كه ادعاي اعمال آن را دارند، بدون توجه به تناسب اتخاذ شدن آن در عمل نيز از آن بهره مي‌جويند.

بطور كلي از مباحث فوق مي‌توان چنين نتيجه گيري نمود.

الف- تنها نيمي‌از مديران مورد بررسي، اين آگاهي و معرفت را دارا مي‌باشند كه مي‌بايستي سبك رهبري خويش را متناسب با ميزان توان و تمايل پرسنل اتخاذ نمايند براساس محاسبات آماري، اين تعداد مي‌تواند در سطح جامعه بيش از 50 درصد نيز باشد.

ب- تنها 35 درصد از مديران مورد بررسي، سبك رهبري كه قائل به اجراي آن هستند. بدون توجه به اين نكته كه قائل به اجراي آن هستند. بدون توجه به اين نكته كه متناسب با ميزان توان و تمايل كاركنان اتخاذ گرديده باشد. در عمل نيز توسط زيردستان مورد تاييد قرار گرفته است. كه واقعا مدير، چنين سبكي را اعمال مي‌نمايد. با استفاده از مطالعات مشخص گرديد همواره كمتر از نيمي‌از مديران، در باور خويش نسبت به اعمال يك سبك خاص صادق هستند.

ج- فقط 26 درصد از مديران هم سبك رهبري كه قائل به اجراي آن هستند، از يكطرف متناسب با ميزان توان و تمايل كاركنان اتخاذ گرديده است. و از طرف ديگر، زيردستان نيز معتقدند كه به همين سبك در عمل توسط مديران مربوطه اعمال مي‌گردد.

د- اطلاعات نشان مي‌دهد كه نگرش مديران و كاركنان نسبت به سبك غالب رهبري مديران متفاوت است بصورتي كه مديران بر اين باورند كه بيشترين سبك رهبري آنان در مواجهه با پرسنل سبك 4s مي‌باشد. در حاليكه زيردستان معتقد در بيشتر موارد، سبك رهبري مدير، چيزي فراتر از سبك رهبري 3s نيست. تجزيه و تحليل نشان مي‌دهد كه بين سبك رهبري مدير شركت رينگ سازي از ديدگاه خودش و ديدگاه زيردستانش، انطباقي ديده نمي‌شود.

ه- نتايج بدست آمده نشان مي‌دهد كه ملاك اتخاذ سبك رهبري مديريت، ميزان تمايل و انگيزه كاركنان (از ديدگاه مدير) نيست و مهمترين پارامتر صرفا توانايي پرسنل مي‌باشد.

و- بررسي نشان مي‌دهد كه در اعمال سبك رهبري واقعي مدير (از ديدگاه كاركنان)، نيز عامل تمايل و انگيزه پرسنل (از ديدگاه مديريت) اصلا دخالتي ندارد.

ت- نتايج بدست آمده گوياي اين مطلب مي‌باشد كه مديران چه در اتخاذ و چه در اعمال سبك رهبري خويش، به عامل ميزان انگيزه واقعي كاركنانشان (ميزان انگيزه اي كه توسط خود كاركنان ارزيابي شده است)، توجهي مبذول نمي‌دارند.

ح- بررسي هاي انجام شده نشان مي‌دهد كه در سطح شركت، ميانگين انگيزه و تمايل كاركنان از ديدگاه خودشان با ميانگين سبك رهبري مدير از ديدگاه خودش همخواني ندارد و نمي‌توان اظهار داشت كه در سطح شركت، با افزايش ميزان تمايل، واقعي كاركنان، سبك رهبري مديريت (از ديدگاه خودش) نيز بهبود يابد.

بررسي نشان مي‌دهد كه در سطح شركت نمي‌توان گفت كه سبك رهبري كه مدير در عمل (از ديدگاه كاركنانش) اعمال مي‌كند، با ميزان انگيزه و تمايل واقعي پرسنل هماهنگي دارد.

براساس ريشه يابيهاي صورت گرفته، مهمترين علل سبك ناصحيح رهبري مديريت رينگ سازي عبارتند از:

نداشتن دانش مديريت
عدم تغيير نگرش مديران نسبت به ارزشهاي انساني: مديران شركت رينگ سازي فكر مي‌كنند كه عقل كل بوده و همه فعاليت در خودشان جمع شده است. در واقع فكر مي‌كنند كه همه اشتباه مي‌كنند و تنها آنها درست رفتار مي‌كنند. انشان به عنوان يك ابزار تلقي شده و قابليت هاي ذهني و فكري زيردستان مورد بي توجهي قرار مي‌گيرد.
نامطلوب بودن نگرش مديران نسبت به زيردستان
عدم ايجاد شرايط مناسب جهت ارتقاء سطح توان و تمايل زيردستان
نامتناسب بودن سبك رهبري مدير با ميزان توانمندي ها و تمايل زيردستان.
القاء رفتار دوستانه به جاي شيوه صحيح رهبري.
تلاش مدير در جهت وانمود كردن اين كه زيردستان، انسانهاي مهمي‌هستند. درحاليكه در عمل هيچ اقدامي‌جهت مبدل كردن زيردستان به افراد مهم صورت نمي‌گيرد.
اتخاذ شيوه رهبري، صرفا براساس دانش فني زيردستان صورت مي‌گيرد.
اظهار نوع سبك رهبري از جانب مديريت، از نظر زيردستان، صرفا يك شعار تلقي مي‌شود. چرا كه عمل مدير، چيزي متفاوت با ادعاي اوست.
مدير براي هر پديده يا حركت، فقط به يك عليت فكر مي‌كند.

عدم انطباق اهداف كاركنان با اهداف مديريت

انطباق اهداف كاركنان با اهداف سازمان از طريق يگانگي در هدف، تحقق مي‌پذيرد، يعني اينكه براي موفقيت سازمان هردوطرف دوش به دوش هم تلاش مي‌كنند. اما در صورتي كه برداشت مديريت از يگانگي به تعديل و انطباق كاركنان نسبت به شرايط سازمان به گونه اي كه خود برداشت مي‌كنند باشد انجام و تعهد شغل انجام و تعهد شغلي بوجود نمي‌آيد.

مهمترين عوامل كه بيانگر انطباق اهداف كاركنان با اهداف مديريت مي‌باشد. عبارتند از:

الف) ميزان مشاركت كاركنان در تصميم گيريها.

ب) درجه رضايت شغلي كاركنان

ج) ميزان واگذاري مسئوليتها

ه) ميزان انگيزه و تمايل واقعي كاركنان

و) سهيم شدن كاركنان در مالكيت و سود شركت

د) مساله امنيت شغل

مطالعات و بررسي هاي بعمل آمده، بيانگر مشكلات ذيل در اين ارتباط مي‌باشند:

الف- ميزان مشاركت كاركنان در تصميم گيريها

بررسي ها نشان مي‌دهد كه از ديدگاه مديريت انگيزه مشاركت در تصميم گيري براي كاركنان، از اهميت 6 برخوردار است. با توجه به اينكه از شاخص عددي 10 (براي بيشترين اهميت ) و از شاخص عددي 1 (براي كمترين اهميت) استفاده شده است. ولي از ديدگاه خود كاركنان حين انگيزه از كمترين اهميت برخوردار مي‌باشد. اين مساله بيانگر حقيقت است كه مشاركت واقعي صورت نمي‌گيرد و كاركنان احساس مي‌كنند كه اگر همه مشاركتي در تصميم گيري ها وجود داشته باشد از نوع كاذب است. بنابراين داراي كمترين اولويت از ديدگاه كاركنان است. درنتيجه مي‌توان گفت كه ما زمينه مشاركت واقعي كاركنان را در تصميم گيريها كمتر مي‌بينيم.

ب- درجه رضايت شغلي كاركنان

بررسي بر روي رضايت شغلي سرپرستان نشان مي‌دهد كه اكثريت آنان (52 درصد) فقط در حد «راضي بودن» نسبت به انگيزه هاي مختلف هستند. در واقع به معناي بي تفاوتي نسبت به انگيزه هاي شغلي در محيط كاري خود مي‌باشد.

درواقع پايين بودن رضايت شغلي و بي تفاوتي كاركنان نسبت به انگيزه هاي دهگانه، بيانگر اين مطلب مي‌باشد كه اهداف مديريت و كاركنان داراي يك شكاف عظيم مي‌باشد.

مطالعه بر روي رضايت شغلي ساير كاركنان نشان داد كه اكثريت آنها (حدود 50درصد) نسبت به انگيزه هاي مطرح شده اظهار بي تفاوتي مي‌نموده اند و درواقع اين انگيزه ها در آنها هيچگونه انگيزشي را بوجود نمي‌آورد و محيط و شرايط كاري آنها چندان برانگيزنده نيست.

بررسيهاي بعمل آمده، دربر دارنده نتايج ذيل است:

الف- بررسيهاي آماري نشان مي‌دهد كه بين نگرش مديران در ارتباط با ميزان انگيزه سرپرستان و ميزان رضايت شغلي و تمايل واقعي آنها اختلاف عمده اي به چشم مي‌خورد بصورتي كه مديران غالبا فكر مي‌كنند كه ميزان تمايل و رضايت شغلي كاركنانش درحد بالايي است ولي در عمل با مراجعه به خود كاركنان به نتيجه ديگري مي‌رسيم. همين مساله را مي‌توان در سطح جامعه نيز تعميم دارد بصورتي كه ميزان انگيزه و تمايل كاركنان (از ديدگاه مديريت) با درجه رضايت شغلي كاركنان برابر نيست.

ج- ميزان واگذاري مسئوليتها

اطلاعات بدست آمده گوياي اين مطلب است كه عليرغم اينكه مديران براين باورند كه سبك غالب رهبري آنها 4s مي‌باشد. بصورتي كه مدير به كاركنانش تفويض اختيار نموده و مسئوليت انجام كامل كار را به عهده زيردستان گذاشته و به آنها آزادي عمل مي‌دهد. در عمل آنچه كه بنابه عقيده زيردستان اعمال مي‌شود، سبكي غير از سبك 4s است. زيردستان معتقدند در 60 درصد موارد سبك رهبري واقعي مدير، سبكهاي 2s و حداكثر سبك 3s مي‌باشد و كمتر مديران به واگذاري مسئوليتها پرداخته اند خود اين مساله بيانگر اين موضوع است كه مديران به كاركنانشان كمتر اعتماد نموده و ميزان تفويض اختيار آنها در دامنه بسيار محدودي قرار مي‌گيرد كه مي‌تواند مبين شكاف نسبي بين اهداف مديريت و زيردستانش باشد.

ه- ميزان انگيزه و تمايل واقعي پرسنل

اطلاعات بدست آمده نشان مي‌دهد كه بين انگيزه و تمايل سرپرستان از ديدگاه مديريت و خودشان، يك اختلاف عمده وجود دارد و همواره ميزان انگيزه واقعي سرپرستان پايين تر از ميزان تمايلي است كه مديريت قائل به داشتن آن توسط سرپرستان است. بررسيهاي آماري نيز مويد مطلب فوق است. در صورتي كه ما در سطح جامعه هيچ ارتباطي بين اين دو متغير نمي‌بينيم.

و- سهيم شدن كاركنان در مالكيت و سود شركت

نتايج بررسيها و مصاحبه هاي صورت گرفته مبين اين موضوع است كه تعداد انگشت شماري از كارخانجات به مساله سهيم كردن كاركنان در منافع شركت اعتقاد داشته و درعمل آن را اجرا مي‌كنند. درواقع يكي از دلايل عمده پايين بودن درجه رضايت شغل كاركنان و تمايل واقعي نسبت به كار در همين نكته نهفته است كه عوامل فوق الذكر جمعا در موضوع عدم انطباق اهداف با اهداف مديريت متجلي مي‌گردد.

نكته اي كه در اينجا قابل ذكر مي‌باشد، فقدان يك فرهنگ صحيح كار است.

د- مساله امنيت شغلي

بررسي ها نشان مي‌دهد كه اين انگيزه بعد از انگيزه فرصت پيشرفت در شغل از ديدگاه كاركنان بيشترين ميزان انگيزه را در افراد ايجاد مي‌كند درحاليكه مديريت به اين انگيزه كه در دل انگيزه شرايط كاري مناسب مستتر است اهميتي بيشتر از 5 نمي‌دهد. بنابراين يك اختلاف نگرش بين مديريت و كاركنان در ارتباط با اين انگيزه به چشم مي‌خورد و نشانگر اين حقيقت است كه مديريت به اهميت زياد اين انگيزه و نقشي كه در انگيزش كاركنان مي‌تواند ايفا كند، پي نبرده است.

براساس تحقيقات صورت گرفته، پژوهشگران مهمترين علل عدم انطباق اهداف كاركنان با اهداف مديريت را در موارد ذيل ديده اند.

هريك از زيردستان واحد خود را بعنوان يك كل برداشت مي‌كنند و تلاش در بهينه كردن عملكرد واحد خود دارند. نهايت يك جايگزيني هدف صورت مي‌گيرد و درنتيجه اهداف واحد نهادين (Enternalize) گرديده و خود باعث مي‌شود كه كاركنان با يكديگر مشاركت نداشته و هدف سازمان به عنوان هدف خودش تلقي نگردد.
هر فرد تلاش مي‌كند كار خودش را به نحو احسن انجام دهد و درنتيجه روحيه تعاون در بين كاركنان ديده نمي‌شود.
نگرش نامطلوب كاركنان نسبت به مالك (مدير)
عدم آموزش كاركنان در زمينه هاي توسعه صنعت و ايجاد كار براي نسلهاي آينده چنين احساس تعهدي نسبت به آينده صنعت و نسلهاي آتي به چسم نمي‌خورد.
عدم تجزيه و تحليل صحيح مدير از شرايط اقتصادي جامعه اين مساله باعث ايجاد حالت عدم امنيت شغلي در زيردستان شده است.
تغيير در تاكتيكهاي مديريت، نه تغيير در زيربناي فكري مديريت. در واقع با تعويض شيوه مديريت، نوع نگرش مدير به انسان عوض نمي‌گردد.
نامناسب بودن عوامل محيط بر شغل، نظير همكار، مدير بلافصل، حقوق و دستمزد و …
اجراي شيوه هاي نامناسب رهبري با توجه به شرايط (زيردستان، طراحي ماهيت مشاغل و …)
نداشتن بينش صنعتي در مديران

مديران بينش بلند مدت نداشته و به فكر توسعه بلند مدت شركت خود نيستند فقط به فكر منافع كوتاه مدت خويش هستند و براين باورند كه اگر كارگر كار خود را بطور كامل فراگرفت، امكان بيرون رفتن او از كارخانه و انتقال فراگرفته ها به بيرون شركت وجود دارد. در واقع فاقد يك بينش كلي صنعتي اند.

عدم پذيرش كارگزاران حرفه اي از طرف مديران مالك. براي مثال حاضر نيست جايش را به يك مدير حرفه اي بدهد.
فقدان سيستم ارزشيابي عملكرد و عدم وجود پاداش صحيح با توجه به عملكرد زيردستان. درواقع سهم هر فرد در سوددهي كل كارخانه مشخص نشده و زيردستان هيچ ارتباطي بين نحوه عملكرد و پاداش دريافتي نمي‌بينند.

فقدان آموزش موثر نيروي انساني

مطالعات انجام شده در اين مورد نشان مي‌دهد كه:

الف- جايگاه و اهميت آموزش نيروي كار، هنوز در سطح شركت رينگ سازي روشن نشده است. به طور متوسط، فقط 5درصد از كل پرسنل شركت در دوره هاي مختلف آموزشي شركت كرده اند. لزوم توجه بيشتر به امر آموزش، زماني جدي تر مي‌گردد كه متوجه مي‌شويم كه تنها 6درصد از كل پرسنل اين شركترا نيروهاي متخصص تشكيل داده اند.

مهمترين دليلي كه طي بررسيها و مصاحبه هاي بعمل آمده، براي اين بي توجهي ذكر مي‌شد، عدم وجود مراكز مناسبي جهت طي دوره هاي آموزشي بود. اين درحالي است كه بررسي نشان مي‌دهد، كه بين متغير آموزش كاركنان و درجه اثر بخشي كمي‌و كيفي مديريت، يك ارتباط كاملا مستقيم به چشم مي‌خورد بدين معنا كه يكي از ابزارهاي بسيار كارآمد براي افزايش سطح اثر بخشي مديريت، ايجاد محيطي براي كاركنان است كه در آن امكان ترقي و رشد و آموزش نيروي انساني فراهم باشد.

ب- نتيجه مطالعات صورت گرفته، نشان مي‌دهد كه تنها 36درصد از مديران در دوره هاي آموزشي مديريت شركت كرده اند. از آنجايي كه ما معتقديم 75 درصد بهبود بهره وري ناشي از عملكرد مديريت است، لذا لزوم بهبود و بازسازي مديريت از طريق آموزش، براي ما يك امر بديهي و واجب است. از طرف ديگر، چگونگي ارتباط آموزشي و بالندگي نيروي انساني و ميزان اثربخشي مديريت كه قبلا مشخص گرديده عليرغم اين مسائل مي‌بينيم كه توجه كمتري به مسئله آموزشي مديريت نيز شده است.

مهمترين دلايل فقدان يك سيستم آموزش و بهسازي منابع انساني عبارتنداز:

بالا بودن هزينه هاي آموزشي از مديريت
در دسترس نبودن مراكز آموزشي
عدم وجود يك مركزيت آموزشي مناسب (از جنبه هاي ساختار آموزش، نوع آموزش، ارزيابي نيازهاي آموزشي، تداوم برنامه هاي آموزشي، مدون بودن برنامه آموزشي و …)
عدم برداشت صحيح مديريت از آموزش در ارتباط با نقشي كه مي‌تواند در افزايش سطح كيفي كاركنان و بهره وري توليد داشته باشد.

اثربخشي پايين مديريت

مهمترين عواملي كه بر اثربخشي مديريت-بويژه اثر بخشي كيفي تاثير مي‌گذارند، به شرح زير مي‌باشند.

الف- ميزان توانمندي تامين سرمايه

ب- ميزان توانمندي تامين مواد اوليه

ج- ميزان توانمندي در امر فروش و بازاريابي

د- ميزان توانمندي در تامين ماشين آلات

ه- ميزان توانمندي در بدست آوردن ايده ها و انديشه هاي نو

و- ميزان توانمندي در جهت مقابله و انطباق با تغييرات محيطي

ت- طيف زماني برنامه ريزي شركت

بررسي انجام شده در ارتباط با موضوعات فوق روشن گرديد.

به دليل ركود كار و ايجاد رغيب – چندان نقدينگي جهت سرمايه گذاري مجدد وجود ندارد.
تغيير مداوم مواد اوليه
بعلت عقب افتادگي بدهي شركت، بانكها از دادن تسهيلات شانه خالي مي‌كنند.
شركت قادر به تامين بموقع و با كيفيت مواد اوليه نيست. مهمترين دلايل اين امر عبارتند از:

الف- بخش اعظم مواد مصرفي ما از خارج كشور تامين مي‌شود و مشكل در قوانين دست و پاگير واردات و اجازه ورود كالاها خلاصه مي‌شود.

ب- مشكلات مالي و عدم حمايت دولت

ج- پايين بودن كيفيت مواد اوليه داخل كشور و بي توجهي و عدم نظارت دقيق دولت برچگونگي توليد مواد اوليه.

از مهمترين علل پايين بودن اثربخشي مديريت، به موارد زير مي‌توان اشاره كرد:

فقدان يك ديد آينده نگر نسبت به صنعت
نداشتن بينش برنامه ريزي بلند مدت براي نيروي انساني (مسائلي نظير بالندگي نيروي انساني، كارراهه شغلي و …)
عدم توانايي مدير در شناسايي انگيزه هاي اصلي كاركنان
سبك نامتناسب رهبري مدير
عدم توانايي مدير در ايجاد شرايطي كه كاركنان تحقق اهداف شخصي خويش را در گروه تحقق اهداف سازماني ببينند.
عدم توانايي مدير در تجزيه و تحليل عوامل كلان محيطي، نظير شرايط عمومي‌اقتصاد، تكنولوژي، رقابت، قوانين و مقررات.
روشن نبودن انتظارات متقابل نيروي كار و مديريت از يكديگر.
نداشتن دانش مديريت و روشن نبودن جايگاه آموزشي مديريت ترد مديران.
عدم استفاده مدير از ابزارهاي انگيزشي، منجمله طرح مشاركت دادن كاركنان در منافع شركت (في المثل فروختن درصدي از سهام به كاركنان).

عدم اعتماد مديريت به كاركنان

از مهمترين دلايل عدم اعتماد مديريت به كاركنان مي‌توان به موارد ذيل اشاره كرد:

مالك بودن مدير
نگرش ناصحيح نسبت به كاركنان به صورتي كه فكر مي‌كند، كاركنان بلافاصله پس از يافتن يك فرصت شغلي مناسب تر محل كار فعلي خود را ترك مي‌كنند.
از آنجايي كه مدير تنهاخود را كننده كار مي‌پندارد و از تجربه شغلي نسبتا بالايي برخوردار است، خود را پيكره اصلي دانش و حد راس سازمان مي‌بيند و به همين دليل تفويض اختيار به مفهوم واقعي صورت نمي‌گيرد.
عدم وجود يك شرايط مناسب جهت همكاري و تشريك مساعي (كه مي‌تواند از مسائل محيط اجتماعي نيز نشات گرفته باشد).
ترس و محافظه كاري مديريت (كه براساس تجربه قبلي مدير و يا براساس صحبت با ديگران ممكن است در ذهن اينگونه القا شده باشد كه در هيچ جا و هيچ زماني به كاركنان نمي‌توان اعتماد كرد.)

فصل 3- روش پژوهش

الف- توصيف آزمودنيها (جامعه و گروه نمونه)

ب- توصيف ابزارهاي پژوهش

پ- اعتبار و روايي ابزارهاي پژوهشي

ج- طرح پژوهش و روش تحليل داده ها

فصل 3- روش تحقيق

با توجه به موضوع تحقيق از روش تحقيق پيمايشي (Surrey) استفاده شده است. اساس تحقيق براين استوار است همچنين جزء را از طريق سوال از تعدادي افراد كه نماينده گروهي از افراد هستند. نمي‌توان اطلاعات واقعي را درباره جامعه مورد نظر بدست آورد.

براي رسيدن به نتيجه نهايي تحقيق از روش تهيه و تنظيم پرسشنامه استفاده گرديد.

جامعه آماري

شامل كليه كاركنان واحدهاي مختلف اداري و توليدي شركت رينگ سازي در زمان تحقيق مي‌باشد.

نمونه و روش نمونه گيري

با توجه به اينكه حجم جامعه آماري يعني تعداد كل كاركنان شركت رينگ سازي به 700 نفر كاهش يافته است. لذا حجم نمونه مورد بررسي برابر با چهل درصد جامعه مورد نظر يعني 280 نفر تعيين شد كه پس از مراجعه به واحدهاي مختلف شركت مذكور تعداد 100 پرسشنامه تكميل گرديد.

قلمرو مكاني و زماني پژوهش

ابزار و گردآوري اطلاعات

ابزار گردآوري اطلاعات در اين تحقيق پرسشنامه بوده است كه تصوير آن در پيوست ضمايم موجود مي‌باشد. پرسشنامه يكي از ابزارهاي رايج تحقيق و روش مستقيم براي كسب داده هاي تحقيق است. پرسشنامه مجموعه اي از سوالهاست كه پاسخ دهنده به ملاحظه آنها پاسخ لازم را ارائه مي‌دهد.

روايي و اعتبار ابزار گردآوري اطلاعات

هنگاميكه روش گردآوري اطلاعات پرسشنامه است موضوع پرسشنامه مهم است. از آنجا كه انگيزه شغلي يكي از مهمترين اولويت هاي مهم كاركنان يك شركت است پرسشنامه ها در محل كار پرشده است. كمك زيادي به روايي و اعتبار ابزار گردآوري اطلاعات است. در اختيار قرار دادن ابزار گردآوري تر و پژوهشگران باتجربه بعد از تهيه و ساخت آن باعث شد پرسشهاي مناسب با اهداف تحقيق باقي بماند.

اين گام شرط اساسي براي روايي پرسشنامه است. پرسشنامه را مي‌توان در جلسات بحث و مشورت متخصصان از اين نظريه كه تا چه اندازه جنبه هاي مهم هدفهاي تحقيق را پي گيري مي‌كنند درجه بندي كرد.

قلمرو پژوهش

الف- قلمرو موضوعي: در اين پژوهش قلمرو موضوعي شامل بررسي اثرات موثر بر افزايش انگيزه كاركنان شركت رينگ سازي مشهد مي‌باشد. كه زمينه هاي پژوهشي براين اساس مطرح شده اند.

ب- قلمرو مكاني: قلمرو مكاني اين پژوهش با توجه به محدوديت هاي اجرايي شركت رينگ سازي مشهد انتخاب شده است.

ج- قلمرو زماني: نيمه اول سال 1384 قلمرو زماني پژوهش مي‌باشد.

فصل 4- يافته هاي پژوهشي

الف- توصيف و تحليل داده ها (در رابطه با پرسش، هدف يا فرضيه)

ب- ساير يافته هاي پژوهشي

آيا عدم توجه به ايمني افراد در محيط كار باعث كاهش انگيزه مي‌شود:

جواب	فراواني	درصد
كاملا مخالف و مخالف	11	55/30
تاحدي موافق	14	88/38
كاملا موافق	11	55/30

براساس تحقيقات بعمل آمده در پاسخ به اين سوال در محيط كار به ايمني افراد توجه مي‌شود. فقط 44/49 درصد از افراد با مسائل ايمني موافق هستند. اگر به آن توجه كامل صورت بگيرد و باعث افزايش انگيزه مي‌شود. عدم توجه به مديريت به مسائل ايمني افراد با كاهش انگيزه پرسنل رابطه مستقيم دارد. كه 44/69% از افراد نظر مثبت دارند.

آيا عدم تلاش مديريت شركت در جهت ايجاد شرايط خوب كاري باعث كاهش انگيزه شده است.

جواب	فراواني	درصد
كاملا مخالف و مخالف	0	0
تاحدي موافق	18	50
كاملا موافق	18	50

100% كاركنان مورد تحقيق در باب اينكه عدم تلاش مديريت در جهت ايجاد شرايط مناسب كاري باعث كاهش انگيزه مي‌شود. جواب مثبت دارند درنتيجه كاهش انگيزه با عدم توجه مديريت به شرايط مناسب كاري رابطه مستقيم دارد.

آيا مديريت بفكر رفاه كاركنان بطور واقعي بوده است؟

جواب	فراواني	درصد
كاملا مخالف و مخالف	33	7/91
تاحدي موافق	2	6/5
كاملا موافق	1	7/2

براساس تحقيقات بعمل آمده نشان مي‌دهد 66/91% از كاركنان به اين سوال كه مديريت بفكر كاركنان هست جواب منفي دادند و 3/8 % جواب مثبت داده اند كه نشانه اينست كه 70/91% از پرسنل از عملكرد مديريت ناراضي هستند و باعث كاهش انگيزه شده است.

آيا سعي مديريت شركت در واگذاري پستها برحسب شايستگي انجام مي‌شود؟

جواب	فراواني	درصد
مخالف	20	55/55
موافق	15	66/41
كاملا موافق	1	77/2

در تحقيق بعمل آمده نشان مي‌دهد كه 55/55% از پرسنل با شايستگي افراد در پستهاي مختلف كاملا مخالف و 66/41% موافق و 77/3% كاملا موافق هستند كه نشان دهنده اين است كه مديريت در واگذاري پستها دقت كافي را نداشته باعث كاهش انگيزه پرسنل شده است.

آيا مديريت شركت به پيشنهادهاي پرسنل توجه دارد؟

جواب	فراواني	درصد
مخالف	25	4/69
موافق	5	8/13
كاملا موافق	6	6/16

براساس تحقيقات بعمل آمده در پاسخ به اينكه آيا مديريت شركت به پيشنهادها و نظرات پرسنل توجه دارد 4/99% از پرسنل جواب منفي داده اند كه باعث كاهش انگيزه پرسنل شده است.

آيا بي تفاوتي مديريت نسبت به عملكرد مثبت باعث كاهش انگيزه شده است؟

جواب	فراواني	درصد
كاملا مخالف	5	88/13
موافق	17	22/47
كاملا موافق	14	88/38

براساس تحقيقات بعمل آمده در پاسخ باينكه بي تفاوتي مديريت نسبت به عملكرد مثبت پرسنل چه تاثير كاهشي برانگيزه پرسنل دارد.

12/86% از پرسنل در اين رابطه جواب مثبت دادند كه بي تفاوتي مديريت نسبت به عملكرد مثبت پرسنل باعث كاهش انگيزه مي‌شود و رابطه مستقيم دارد.

آيا عدم اعتماد مديريت نسبت به كاركنان باعث كاهش انگيزه شده است؟

جواب	فراواني	درصد
كاملا مخالف	4	12/11
موافق	16	44/44
كاملا موافق	16	44/44

در تحقيقات بعمل آمده نشان مي‌دهد كه 88/88% از پرسنل در رابطه با عدم اعتماد مديريت نسبت به كاركنان باعث كاهش انگيزه مي‌شود، موافق هستند و 12/11% مخالف هستند.

آيا عدم توجه مديران شركت به مشاركت گروهي كاركنان باعث كاهش انگيزه شده است؟

جواب	فراواني	درصد
مخالف، كاملا مخالف	0	0
موافق	18	50
كاملا موافق	18	50

در تحقيقات بعمل آمده در رابطه به اين سوال كه عدم توجه مديريت شركت به مشاركت گروهي كاركنان باعث كاهش انگيزه شده است، 50% موافق و 50% كاملا موافق هستند. كه عدم توجه مديريت به مشاركت گروهي باعث كاهش انگيزه شده است.

آيا عدم انتقاد پذيري مديريت شركت باعث كاهش انگيزه پرسنل و پرستاران شده است؟

جواب	فراواني	درصد
كاملا مخالف	14	88/38
موافق	14	88/38
كاملا موافق	8	22/22

تحقيقات نشان مي‌دهد كه عدم انتقاد پذيري مديريت با كاهش انگيزه رابطه مستقيم دارد. كه در اين رابطه 12/61% از پرسنل موافق هستند كه عدم انتقادپذيري مديريت باعث كاهش انگيزه پرسنل شده است.

آيا سيك نامناسب مديريت، سازمان باعث كاهش انگيزه شده است.

جواب	فراواني	درصد
كاملا مخالف	4	13/11
موافق	21	61
كاملا موافق	10	7/37

تحقيقات نشان مي‌دهد كه 78/88% از پرسنل در رابطه سوال اينكه سبك نامناسب مديريت سازمان باعث كاهش انگيزه شده است جواب موافق و كاملا موافق دادند. و 22/11% از پرسنل مخالفت نموده اند. بنابراين سبك نامناسب مديريت با كاهش انگيزه رابطه مستقيم دارد.

آيا عدم آموزش كاركنان و مديران جديدالاستخدام باعث كاهش انگيزه شده است؟

جواب	فراواني	درصد
كاملا مخالف	12	33/33
موافق	12	33/33
كاملا موافق	12	33/33

در تحقيقات بعمل آمده نشان داده شد كه 66/66% از پرسنل در اين رابطه كه عدم آموزش مديران و پرسنل تازه استخدام كه باعث كاهش انگيزه پرسنل شركت شده موافق هستند و عدم آموزش و كاهش انگيزه رابطه مستقيم دارد.

دامنه سعي مديران نمونه آماري صورت گرفت.

36-32	41-37	46-42	51-47	56-52	بالاتر از 52
10	4	10	2	5	5
28%	10%	28%	5%	14%	14%

نمودار سابقه شغلي مديران

10-5	16-11	20-17	22-20	25-22	بالاتر از 25
4	15	6	4	4	2
11%	42%	17%	11%	11%	8%

فصل 5- بحث و تفسير

نتيجه گيري

پيشنهادها

نتيجه گيري:

بدون شك كاهش انگيزه پرسنل يك شركت، در كاهش سطح بهره وري عدم رسيدن به برنامه هاي استراتژيك سازمان مهمترين نقش را ايفا مي‌كند. در اين راستا نگاه مثبت به افزايش انگيزه و نجات آن از به انزوا رفتن و زوال كشيدن آن بوسيله ابداع روشهاي نو و استفاده صحيح از آن نيز بر هيچكس پوشيده نيست. مديران و سرپرستان بايد در ذهن اين هدف را مجسم سازند كه افزايش انگيزه فقط براي كمك به آنها براي رشد و تعالي خود و سازمان است.

نتيجه بعمل آمده از اين تحقيق نشان مي‌دهد كه مديران اگر صحبتي مي‌نمايند، خود بايستي اولين اجراكننده آن صحبت ها، و ملزم به اجراي آن باشند. درواقع مديريت فرضا اگر مي‌گويد بايستي فلان كار صورت بگيرد، خود بايستي به آن صرف اعتقاد داشته باشد. بعبارت ساده مديريت بايد بطور جدي از طرحهاي انگيزشي و يا هر تصميمي‌كه در سطح مديريت اتخاذ شده، حمايت كامل كند تا نتيجه مورد نظر حاصل گردد.

سازماني كه مي‌خواهد در بازار موفق شود، بايد آنچنان كاركنان خود را علاقمند و وابسته به سازمان و درگير وظايف و مسئوليتهاي خود كند كه كاركنان، كار سازمان را كار شخصي تلقي نموده و با همان دلسوزي و علاقه كه بكار خصوصي خود مي‌پردازند. به كار سازمان هم بپردازند.

پيشنهادات

براساس تحقيقات انجام گرفته و گفتگوهاي صورت گرفته، با مديران و سرپرستان شركت رينگ سازي موارد زير به ترتيب اولويت جهت اتخاذ سبك مناسب رهبري پيشنهاد مي‌شود.

باتوجه به اين حقيقت كه تنها 26% از مديران هم سبك رهبري خويش را متناسب با توان و تمايل كاركنان انتخاب نموده و درعمل نيز از آن بهره جسته اند. مديريت شركت جهت تشخيص سبك مناسب رهبري خويش از روشهاي ارزيابي عملكرد و اندازه گيري ميزان تمايل و توان پرسنل استفاده نمايند. اين كار مي‌تواند بصورت فصلي يا هر شش ماه يكبار صورت گيرد و مديريت را در اتخاذ سبك رهبري و مديريتش بطور عملي ياري دهد.
براي اينكه سبك رهبري به شكل صحيحي انتخاب و اعمال گردد و به منظور برانگيختن حس مسئوليت افراد، دو كار بايستي صورت گيرد:

الف- اهداف كار بايستي دقيقا بيان شود

ب- تا آنجاييكه مقدورات زيردست در انتخاب روشهاي رسيدن به اهداف آزاد باشد. با انجام اينكار از مهمترين انگيزه هاي پرسنل كه مورد بي توجهي قرار گرفته و از ديدگاه خود كاركنان و داراي اهميت بالايي است. براساس تحقيقات صورت گرفته از اولويت ششم برخوردار است. براورد خواهد شد.

براساس تحقيقات انجام گرفته نشان ميدهد كه كاركنان از مديريت انتظار دارند كه حداقل فرصتي به آنها داده شود كه آنها صحبتهاي خود را به اطلاع مقامات شركت برسانند وانتظار مي‌رود مديريت داراي يك گوش شنوا باشد و در مرحله بعد، مدير شركت توانايي و ظرفيت پذيرش انتقادات را از سوي زيردستان داشته و در عمل نيز درصورتيكه اين انتقادات بجا باشند و در پي رفع موانع و ايرادات باش. فقدان چنين شرايطي باعث مي‌گرد دكه زيردستان بخاطر اينكه صلاحيت شغلي آنها از طرف مديريت زير سوال نرود، در لاك دفاعي فرو رفته بتدريج ادامه اين روند باعث كاهش روحيه كاري، و راندمان كاري شده و از طرف ديگر همواره اطلاعات نادرست به مافوق انتقال داده مي‌شود.

جهت تغيير نگرش مديريت نسبت به كاركنان به نتيجه رسيديم كه اين تغيير نگرش، از طريق فرايند آموزشي امكان پذير است. براي اين منظور دو پيشنهاد وجود دارد. اول: آموزش كلاسيك- دوم: آموزش از طريق باشگاه مديران.

در گفتگوهايي كه با مديران و كارشناسان شركت بعمل آمده به وضوح خلاء چنين باشگاهي احساس مي‌شد و خود مديران نيز به اهميت تشكيل چنين مركزي پي برده اند. مواردي كه در اين باشگاه مي‌تواند مطرح شود عبارتند از:

مطرح كردن مسائل و مشكلات سازمان و تبادل اطلاعات

برخورد آزاد و عقايد- افزايش برداشت ادراكي مديران- تغيير علائق- ارائه سمينارهاي كاربردي و ايجاد ارتباط با دانشگاه.

پيشنهاد مي‌شود مديريت بايد پاداشهايي براي عملكرد مثبت كاركنان درنظر بگيرد. و از اظهار قدرداني كه پس از اتمام كار مي‌تواندانجام پذيرد براي حفظ سطح وعملكرد و بهبود آن غفلت نورزد.

با توجه به نگرش كاركنان نسبت به مشاركت در تصميم گيريها، مديريت موظف است تشكيل جلسات را از حالت تشريفاتي آن خارج كرده و درعمل نشان دهد كه از نقطه نظرات مناسب و مفيد كاركنان در تصميم گيريهايش استفاده مي‌برد. بدين شكل مشاركت از حالت كاذب خارج شده و خود به يك عامل انگيزش بسيار مهم مبدل خواهد شد (لازم به ذكر است براساس اطلاعات جمع آوري شده، از آنجايي كه مشاركت به معناي واقعي خود صورت نمي‌گيرد از ديدگاه پرسنل از كمترين درجه اهميت برخوردار است).

مديريت بايستي شرايطي را در كار بوجود آورد تا امكان تصميم گيري مستقل براي كاركنان بوجود آيد تا بدين شكل امكان بالندگي آنها فراهم شود. همانطوريكه مطالعات نشان مي‌دهد اين انگيزه از حائز اهميت ترين انگيزه ها نزد كاركنان مي‌باشد.

جدول شماره و ترتيب و ميانگين اهميت انگيزه هاي كاركنان از ديدگاه مدير و خودشان

رديف	انگيزه ها	ترتيب اهميت		ميانگين اهميت
رديف	انگيزه ها	مديران	زيردستان	مديران	زيردستان
1	فرصت پيشرفت در شغل	8	10	25/6	6/5
2	حقوق در قبال انجام كار	10	5	6/6	6/5
3	رفتار مطلوب مدير	9	8	15/7	45/6
4	قدرداني از انجام كار	7	7	6	25/6
5	امكان تصميم گيري مستقل	3	6	05/5	35/4
6	امكان مشاركت در تصميم گيري	6	1	07/5	8/4
7	امكان بروز خلاقيت	4	4	42/3	57/5
8	امكان انجام كامل كار	2	2	15/5	4/5
9	امكان آگاهي از نتايج كار	1	3	22/3	17/4
10	شرايط مناسب كار	5	9	62/5	85/6

درجه اهميت	انگيزه ها	كاملا راضي هستم	خيلي راضي هستم	راضي هستم	كمي‌راضي هستم	اصلا راضي نيستم
	فرصت پيشرفت در شغل
	حقوق در قبال انجام كار
	رفتار مطلوب مدير و برقراري رابطه محبت آميز با كاركنان
	قدرداني از انجام كار و برخورداري از اقدام در محيط شغلي
	امكان تصميم گيري مستقل
	امكان مشاركت در تصميم گيري
	امكان بروز خلاقيت دركار و حمايت مدير از آن خلاقيت
	امكان انجام كامل و موفقيت آميز يك كار
	امكان آگاهي مستقيم از نتايج كار توسط مدير
	شرايط ماسب كاري، (امنيت شغلي، تضمين آينده شغلي، بي خطر بودن محيط فيزيكي كار…)

پاسخگوي گرامي:

باتوجه به موارد ذيل، توانمنديهاي مدير بلافصل خويش را مشخص نماييد.

رديف	موارد	خيلي خوب	خوب	متوسط	ضعيف	خيلي ضعيف
1	اعتماد وي نسبت به زيردستانش مناسب است
2	تلاش مي‌كند روحيه كاري را افزايش دهد.
3	به عقيده ديگران احترام مي‌گذارند.
4	ابتكار را در ديگران بر مي‌انگيزد.
5	در همه موارد، تقسيم كار و تفويض اختيار را با ايمان قاطع رعايت مي‌كند و از تمركز كارها در يك نقطه سازمان به شدت اجتناب مي‌ورزد.
6	همواره قدر و ارزش زحمات افراد واحدهاي تحت سرپرستي خود را مي‌داند.
7	با زيردستانش روابط عاطفي و فكري عميق دارد.
8	آيا مديريت با دستورات منطقي و قانوني، روشن و قاطع عمل مي‌كند.
9	مصالح سازمان و رفاه زيردستانش را برمصالح رفاه خويش ترجيح مي‌دهد.
10	قدرت رهبري موثر دارد.

منابع و مآخذ

رفتار و روابط در سازمان و مديريت=محمد ميركمالي

رهبري و مديريت آموزشي= ميركمالي

رويكردهاي پژوهشي= محمد مقيمي

عليرضا برائمي= عوامل موثر و كاراتر سازمان

مديريت انگيزش= محمدرضا لاجوردي

انگيزه و علم كم كاري كاركنان= زهرا زرگر

آموزگار حسين دكتراي علوم تربيتي

روابط انساني در آموزشگاه- دكتر سيد محمد ميركمالي

سازمان مديريت صنعتي (نمايندگي شرق)

عنوان

بررسي عوامل مختلف در رابطه با كاهش انگيزه پرسنل شركت رينگ سازي مشهد

استاد محترم

جناب دكتر قرباني

گردآورنده:

علي يزدان پناه مقدم

مقطع كارشناسي

مديريت صنعتي

بهار 84

لازم مي‌دانم از كليه اساتيد محترم سازمان مديريت صنعتي و علي الخصوص جناب آقاي دكمتر قرباني كه مبانفي علم مديريت و بكار بستن آنرا در جهان امروز به من آموخت تشكر و قدرداني نمايم. و از خداوند توفيق روز افزون آنا را خواستارم

پيشگفتار. 1

فصل اول – مقدمه پژوهش… 3

مقدمه. 4

بيان مسئله. 4

اهميت و ضرورت تحقيق: 6

فصل دوم- بررسي پيشينه پژوهشي.. 11

الف: بررسي تئوري ها و پژوهش هاي گذشته. 11