اصول و فنون مذاکره

اصول و فنون مذاکره

مقدمه

بيشتر مديران حرفه اي به اهميت مذاكره در زندگي واقفند، زيرا زمان قابل توجهي از زندگي حرفه اي خود را صرف مذاكره مي کنند. به علاوه، زندگي شخصي شان هم با مذاكره همرا ه است. موفقيت و اثر بخشي حرفه اي آنان به شدت متأثر از توانايي آنها در هنر و فن مذاكره است.اين مهارت يا ناشيگري آنان در مذاكره است که نظر مديران، همکاران، زير دستان، مشتريان، رقبا و سايرين را درباره موفقيت کاري شان شکل مي دهد. مديران، زمان و کوشش بسياري را صرف مذاكره مي کنند، اما معدودي از آنان هنر و دانش مذاكره را به درستي مي دانند.از اين رو، بسياري از مديران حرفه اي نيازمند رويکرد بهينه در طرح ريزي و اجراي مذاكره‌ها هستند مذاكره يک فرايند بسيار پويا، و نه يک جريان ايستا، است. يعني از زمان شروع تا پايان مذاكره، فرايند مذاكره در معرض ارزيابي وتغيير است. حتي پيش از هر کنش و واکنشي ، دو طرف، جداگانه به بر آورد نيازها، علاقه ها و هدف ها مي‌پردازند تا موقعيت خود و طرف مقابل را بسنجند. معمولا طي تعاملاتي که در مذاكره پيش مي‌آيد، اين ارزيابي ها و بر آوردها در معرض تغيير و تحول اند. اطلاعات جديدي که مي رسند، بايد ارزيابي و طبقه بندي شوند اين پويايي و ماهيت تغيير پذير گفت‌وگو است که سبب پيچيدگي و دشواري مي شود. توجه به مذاكره و ديدن آن به صورت فرايندي پويا از تبادل کنترل شده اطلاعات، بر تأثيرهاي مثبت مذاكره‌کننده مي افزايد و مخاطره‌هاي ناشي از نقص و خلل در گرد آوري ، پنهان سازي، افشا يا توجه کامل به اطلاعات را به حداقل مي‌رساند.(شوئنفيلد، 1384،ص12‌)

تعريف مذاكره

 فرهنگ مارين وبستر مذاکره را عمل يا فرايند گفت و گو با ديگري براي دستيابي به توافق بر سر مسئله‌اي تعريف كرده است در فرهنگ امريکن هريتيج مذاكره به صورت عمل يا فرايند گفت و گو با ديگران براي دستيابي به توافق يا يک موافقت نامه تعريف شده است. گفت و گويي که هدف آن دستيابي به يک توافق است، تعريفي است که فرهنگ اكسفورد از مذاكره ارائه داده است همان گونه که ملاحظه مي شود صرف نظر از تفاوت هاي جزئي، هر سه تعريف گفته شده تقريبا شبيه به هم هستند. دو عنصر گفت و گو و توافق در هر سه تعريف وجود دارد. از ديدگاه ديگر مي توان گفت، مذاكره فراگرد تصميم گيري توافقي بين افراد به هم وابسته و با ترجيحات متفاوت است,( Bazerman  Neal&1991:446، )، يا مي‌توان گفت مذاكره فراگردي است که دو يا چند نفر يا گروه داراي هدفهاي مشترک و متضاد،طرحهاي خود را بيان مي کنند و شرايط خاص خود را مورد بحث قرار مي دهند تا احتمالا به توافق برسند   ( Hellriegel 1995:446).. به عبارت ديگر،مذاكره در صورتي تصميم گيري مشترک است که طرفين ترجيحات متفاوتي داشته باشند. يکي از صا حب نظران، مذاكره را داد و ستد يا بده بستان آشکار و داوطلبانه ميان دو طرفي مي داند که هر يک چيزي از ديگري مي خواهد، بنابراين هر يک از دو طرف مي تواند پيشنهاد طرف مقابل را نپذیرد.

 عناصر مذاکره

هرب کوهن،در کتاب خود،موسوم به مي توان در مورد همه چيز مذاكره کرد سه عنصر حياتي هر مذاكره اي را اطلاعات،زمان و قدرت معرفي مي كند و نقش هر يک را در مذاكره به  اختصار شرح مي دهد:
1) اطلاعات: طرفي که بهترين درک و شناخت را ازآنچه که بايد انجام شود دارا باشد، قدرت بيشتري درمذاكره دارد.2) زمان: طرفي که از نظر وقت در تنگنا نباشد، کار خود را بهتر انجام مي دهد. هيچ وقت در تنگناي وقت مذاكره نکنيد و اجازه ندهيد که طرف مقابل احساس کند در تنگناي وقت هستيد.3) قدرت: هيچ وقت قدرت را به طرف مقابل واگذار نكنيد. با توجه به اين مطالب هر يک از عناصر مذاكره را به صورت فشرده، اين‌گونه مورد بحث قرار مي دهيم: بيشتر افراد بر اين باورند كه مذاكره با انجام ملاقات بين طرفين درگير شروع شده و پايان مي يابد،در حالي که واقعيت اين نيست. براي انجام يک مذاكره موفق، هفته ها،ماه ها و گاهي سالها بايد وقت صرف كرد. زمان مورد نياز پيش از انجام مذاكره، به طورعمده به جمع آوري اطلاعات در مورد هدفها،نيازمندي ها وسبکهاي مذاكره‌اي طرف مقابل و طراحي فرايند مذاكره اختصاص مي يابد. البته زمان صرف شده، در اصل انجام مذاکرات نيز اهميت زيادي دارد. اکثر اوقات مذاکره‌ها در 20 درصد آخر وقت مذاكره به نتيجه مي‌رسند. اين جنبه از مذاكره از قاعده جالب پارتو (اقتصاددان و جامعه شناس ايتاليايي)موسوم به قانون20-80 پيروي مي کند،که به نظر در کل زندگي انسان ساري و جاري است.مطابق اين قانون 20 درصد آنچه که فرد انجام مي دهد 80 درصد نتايج را به بار مي آورد،و بر عکس 80 درصد آنچه که فرد انجام مي دهد 20درصد نتايج را به وجود مي آورد.

درمذاكره مي توان اين قانون را اين گونه بيان کنيم که 80 درصد نتايج مورد نظر،عموماً در20درصد آخروقت، مورد توافق قرارمي گيرند. زمان و ضرب‌الاجل‌ها ممکن است به نفع هريک ازطرفين باشد،که اين بستگي به شرايط دارد. توجه به نکته‌هاي زير مي تواند وقت رادر خدمت طرف خبره قراردهد:

1- ازآنجايي که بيشترتوافقها در20درصد آخروقت مذاكره صورت مي گيرند، بايد خونسرد، صبور و منتظر زمان مناسب براي اقدام بود .

2- اگر در تمام کردن سريع مذاکره‌ها منافعي وجود دارد، ارزش اين کاررابه طرف مقابل گوشزد كنند. گاهي اوقات يک ويا هردوطرف مذاكره ازسريع انجام شدن مذاکره‌ها منتفع مي شوند.

3-بايدبه خاطرسپردکه ضرب الاجل هارا مي توان تغييردادوياازبين برد. بانزديک شدن به ضرب الاجل نبايد وحشت کرد،بلکه در تغييرآن بايد سعي كرد.

4- تلاش شود تا به ضرب الاجل طرف مقابل پي برده شود.وقتي که حريف به آخرين مهلت خود نزديک مي شود سطح فشار رواني اش بالا مي رود وطرف مقابل مي تواند از اين موقعيت براي تشويق حريف به پذيرش توافقهاي مورد نظر خود بهره گيرد همان ذهنيت که مذاكره را فقط گفت وگو وديدار طرفين در زمان مشخصي مي‌داند، باعث مي شود که بسياري از افراد، بدون کسب اطلاعات لازم، پشت ميز مذاكره قرار مي گيرند. مذاكره يک واقعه نيست، بلکه يک فرايند است که از مدتها پيش از گفتگوي رودررو آغاز مي شود.يک دليل مهم براي اينکه خيلي زودتر از آغاز مذاکره‌ها بايد آماده شد، اين است که در جريان مذاکره‌ها طرف مقابل، منافع،نيازمندي ها وانگيزه هاي خود را پنهان مي كند. به طور معمول افراد پيش از انجام ديدارهاي رسمي، بيشتر ممکن است اطلاعات ارائه كنند. اطلاعات لازم براي مذاكره را مي توان از هر جايي به دست آورد:جست وجو در اينترنت،گفت و گو با فرد يا افرادي که سابقه مذاكره با طرف‌هاي مورد نظر را داشته اند،گفت وگو با دوستان وافراد مرتبط با طرف مذاكره و….

آخرين عنصر در مذاكره، قدرت است. هر چند بسياري با شنيدن واژه قدرت مفهوم منفي از آن برداشت مي‌كنند،اما قدرت در نفس خودش، نه خوب است نه بد.آنچه که بد است سوء استفاده از قدرت است گونه‌هاي مختلفي از قدرت مي تواند بر نتيجه مذاكره اثر بگذارند؛ مانند: قدرت مقام، قدرت دانش و تخصص، قدرت پاداش و تنبيه و قدرت شخصيت. علت آنکه مي گوييم مي تواند اين است که اگر از قدرت برخوردار باشيم ولي از آن بهره نگيريم،اين قدرت ارزشي ندارد.(‌گرشاسبي، 1384: 31-33)

فرایند مذاکره 

فرایند مذاکره از پنج مرحله تشکیل شده است

1)تدارک وبرنامه ریزی

2)تنظیم تاکتیک مذاکره

3)توضیح وتوجیه

4)بحث وارائه راه حل

5)تنظیم توافقنامه واجرا

 1-تدارک وبرنامه ریزی:پیش از شروع مذاکره باید این نکته ها را روشن کرد:ماهیت تعارض واختلاف چیست؟چه عواملی موجب بروز این اختلاف شده است؟چه کسانی درگیرندوچه پنداشت یابرداشتی از مسئله مورداختلاف دارند؟مقصودشماازمذاکره چیست؟چه هدفهایی دارید؟برای تدوین استراتژی مورد نظرازاطلاعات جمع آوری شده استفاده کنید.هماننداستاد شطرنج بایددربرابرهر حرکت طرف مقابل چه حرکتی راباید انجام دهید.

2- تنظیم تاکتیک مذاکره:پس از ارائه استراتژی (تدارک وبرنامه ریزی) این آمادگی رادارید که برای خود وطرف مقابل ظوابطی راتعیین کنید. آن مقررات ازاین قراراست:چه کسی یاکسانی مذاکره انجام خواهند داد؟درکجاباید این مذاکره ها انجام شود؟محدودیت زمان چقدر است؟ کدام مسئله (یامسائل) دامنه مذاکره ها را محدود می سازند؟ اگر به بن بست رسیدید چه باید بکنید؟ دراین مرحله طرفهای مذاکره پیشنهادهای نخستین را ارائه خواهند داد.

3- توضیح وتوجیه:پس ازاعلام موضع اولیه شماوطرف مذاکره باید تقاضای اصلی راتوضیح داده،آن راتوجیه کنید.دراین مرحله الزامی به برخورد ورویارویی نیست،زیرا دراین مرحله طرفهای مذاکره به فرصتی دست می یابند تاباخواسته های طرف دیگر آشنا شوندودریابند که تقاضای آنها تاچه اندازه اهمیت دارد.دراین مرحله باید اسنادومدارکی مبنی برحقانیت درخواست وتقاضا ارائه کرد.

4- چانه زدن وحل مسئله: ماهیت مذاکره برداد وستد قرار دارد .تردیدی نیست که طرفهای درگیر باید کوتاه بیایند تا زمینه توفق فراهم  شود.

5- تنظیم توافقنامه واجرا: تنظیم توافقنامه، آخرین مرحله ای است که در فرایند مذاکره به اجرا در می آید.دراین موافقتنامه باید راهها وشیوه های اجرایی وجزئیات که مورد توافق طرفین قرارگرفته، مشخص شود.(رابینز،1381: 811-813)

 شیوه مذاکره

 همانگونه که روش و شیوه مدیریت افراد متفاوت می باشد، مدیران مذاکره نیز دارای روشهای گوناگون هستند که خود از تجربه، دانش و ویژگیهای فردی آنها شکل گرفته است و با توجه به عوامل زمان، مکان و وضعیت مذاکره و هدفهای آن ممکن است مجموعه ای از روشها مورد استفاده قرار گیرند. اگر چه نمیتوان روشهای فردی را بطو ردقیق طبقه بندی کرد اما با توجه به نوع برخورد با موضوعات افراد و اهداف مهمترین روشهای مذاکره به سه دشته تقسیم می گردند که عبارتند از:

1- روش مذاکره ملایم :انعطاف پذیری، برای نتیجه گیری» شعار همیشگی مدیرانی است که این شیوه را دنبال می کنند. پرهیز از درگیری، کوتاه آمدن، امتیاز دادن و برخورد دوستانه از مشخصات این روش می باشد. اما باید توجه داشت که ملایمت بیش از اندازه ممکنست باعث مزاحمت برای مذاکره گردد و افراد از آن سوء استفاده نمایند. ملایمت بعنوان یک ضعف قلمداد گردد که باید وسیله و روشی برای آرام کردن هیجانات و کاهش دادن انتظارات و اعطای امتیازات  تا بتوان در محیطی آرام و صمیمی و جلب رضات طرف دیگر، به نتیجه دست پیدا کرد. گاهی اوقات این شیوه بعنوان یک تاکتیک مورد آزمایش قرار می گیرد ت گروه مقابل را مورد ارزیابی قرار گرفته شود. در بعضی از مواقع نیز برای گرفتن امتیازات بیشتر در آینده و یا موارد استراتژیک و برای نشان دادن روحیه مسالمت آمیز و همکاری به دیگران، از این روش استفاده می گردد ملایمت زیاد از طرف دیگر مذاکره بعنوان یک علامت و هشدار باید مورد توجه ما قرار گیرد. زیرا در پشت این این ملایمت ها، خطراتی نهفته است.

2 – روش مذاکره منطقی : چیز بجای خویش نیکوست» شعار مذاکره کننده ای است که از این روش بهره می برد. اصول گرائی، هر منطق پذیری، عدالت، ملایمت بجا و سرسختی بموقع، داد و ستد امتیاز، نگرش سیستمی از ویژگیهای« مذاکره کنندگانی است که در صدد نتیجه گیری بر مبنای اصول هستند. این شیوه اگر بدرستی مورد استفاده قرار گیرد مورد احترام دیگران قرار می گیرد و بعنوان یک ارزش در مذاکرات آینده مطرح می گردد.

این نوع مذاکره که بر مبنای ضوابط، شایستگی و احترام به ارزشها و انسانها می باشد ممکن است از ویژگیهای مذاکره سخت و ملایم نیز مبنای مناسب بدرستی استفاده نماید مدیرانی که با این روش خو گرفته اند مذاکرات جهت می دهند و از افراط و تفریط جلوگیری می نمایند. مذاکره اصولی می تواند در موارد گوناگون ساده و پیچیده مورد استفاده قرار گیرد.

انواع نتایج مذاکرات

در نتیجه گیری مذاکرات سه حالت ممکن است بوجود آید که عبارتند از:

الف- برنده-برنده

این حالت زمانی حاصل میگردد که هر دو طرف مذاکره و یا تمام مذاکره کنندگان (در مذاکرات چند جانبه) از نتیجه آن راضی بوده و خود را برنده و پیروز بدانند. این نوع مذاکرات زمان به وقوع می پیوندد که میزان انعطاف پذیری افراد و مبادله امتیازات مناسب بوده و گروه ها بطور نسبی به خواسته ها و انتظارات خود دست می یابند.

ب- برنده- بازنده

وقتی یکی از طرفین از نتیجه مذاکرات راضی باشد ولی دیگری احساس سرخوردگی و شکست نماید حالت برنده- بازنده مطرح می گردد. این خطر وجود دارد که بازنده برای مقابله به نتیجه حاصله اقداماتی منفی بعمل آورد. در یک معامله بازرگانی که به قرارداد نیز ختم یافته است، ممکن است فروشنده بعلت اصرار و فشار خریدار شرایطی را پذیرفته باشد که مورد رضایت او نباشد و در این معامله خود را بداند. واکنش های گوناگون او می تواند دیر انجام دادن، انجام ناقص و حتی خودداری از معامله باشد. مذاکرات با روش سخت معمولاً این حالت را پدید می آورد که اثر دراز مدت آن شکل های گوناگون مقاومت، مخالفت و مزاحمت می باشد.

ج- بازنده-بازنده

گاهی نتیجه مذاکره بگونه ای است که هیچکس از آن راضی نیست، اما آنرا می پذیرد، این نوع مذاکرات در زمینه های سیاسی و اقتصادی دیده می شود و بیشتر نتیجه بی توجهی و یا عدم استفاده بجا و بموقع از امتیازات در گذشته می باشد. البته در بعضی موارد نیز فشارها و شرایط خاص و یا مصلحت مذاکره پایه مذاکراتی دیگر باشد که در ان امتیازات مهمتری دریافت می گردد. اگر مذاکره ای خارج از در نظر گرفتن مواد خاص و هدفدار آینده باشد و نتیجه آن باعث گردد که هر دو طرف احساس بازنده بودن داشته باشند، یک شکست واقعی تلقی می گردد و آثار آن در دراز مدت مثبت نخواهد بود. (پترسون،1378، 102-103)

ارکان مذاکره

مهمترین ارکان مذاکره عبارتند از:

1- افراد

نقش افراد در مذاکره بسیار مهم می باشد. افراد با دانش، بینش و روش ها همراه با احساسات و عواطف گوناگون در مذاکره شرکت می کنند که هدف و انتظارات آنها متفاوت می باشند.

2- اهداف

هدف مذاکره نفعی است که در نتیجه مذاکره عاید هریک از طرفین می گردد. اهداف باید مطالعه شده، روشن و قابل دستیابی باشند.

 3- روش ها

مذاکره با شیوه های گوناگون و راه چاره های متعددی انجام می گیرد مذاکره کننده باید روش خود را متناسب با شرایط برگزیند تا نتیجه مذاکره دلخواه باشد.

4- معیارها

معیارهای مذاکره باید از پیش مشخص شده باشند تا د جریان مذاکره بتوان به موقع جهت گیری ها را اصلاح نمود. مهمترین معیارهای مذاکره می توانند کسب کارآئی، تحقق منافع و موافقت معقول در مذاکره باشد.

نکات مهم در مدیریت مذاکره

1- تا آنجا که می توانید از ارائه اطلاعات اضافی و غیر ضرئری خودداری کنید

2- با روحیه ای شاد و مثبت و ظاهری آراسته در جلسات مذاکره شرکت کنید

3- از کلمات و عبارات بجا و مناسب استفاده کنید

4- در مذاکره شکیبائی و خونسردی خود را حفظ کرده و عجله نکنید

5- نکات متفرقه را به درستی با دقت بهم پیوند دهید تا رشته مذاکره بهم پاشیده نگردد

6- به آداب و سنن و ارزشهای مذاکره کنندگان احترام بگذارید

7- خوب گوش دهید، درست بیندیشید و سپس اقدام کنید

8- با اعضای دیگر گروه خود (در صورت مذاکره گروهی) قبلاً هماهنگی بعمل آورید

9- تا در موضع قدرت هستید با شیوه ای مناسب مذاکره را قطع نمتئید

10- در صورت نیاز به اطلاعات اضافی تنفس اعلام کنید

11- زمان و مکان مناسبی برای مذاکره در نظر بگیرید

12- مذاکره را بعنوان وسیله ای ارتباطی برای روابط پایدار و سالم آینده بدانید

13- توقعات و انتظارات خود را محدود کنید و سعی در داد و ستد امتیازات داشته باشید

خصوصیات مذاکره کننده

 1-      متفکر و سریع النتقال

2-     قدرت ارتباط با دیگران

3-   تحلیل گر و پرسشگر

4-    هدفمندی سازمانی و نه خودبینی

5-    شکیبا و خونسرد

6-    انسانی مودب و موقر

7-   خوش مشرب و خوش اخلاق

 نكات مهم درمذاكره

  خودداري از ارائه اطلاعات اضافي

رعايت آراستگي ظاهري و سلوك رفتار

خوب گوش دادن ، درست انديشيدن

دقت ، سرعت و صحت كسب نكات

داد و ستد امتيازات و اطلاعات

قاطعيت يا نرمش باتوجه به شرايط

قطع مذاكره درموضع قدرت

تنفس بموقع براي كسب اطلاعات

آشنائي باموضوع ، هماهنگي باگروه

احترام به ديگران و ارزشهايشان

ايجاد روحيه اطمينان واعتماد

آرامش فكري و روحي

آشنائي با روشها، تاكتيكها و مراحل مذاكره

موانع مذاکره

تحميل عقايد شخصي وتعصب افراطي

چانه زدن زيادي

حاشيه رفتن وگريز از موضوع اصلي

قطع مكرر مذاكره

خمودگي، خستگي و بي تفاوتي

نا آگاهي از موضوع مذاكره

نا آشنائي و نا هماهمنگي طرف براي مذاكره

ضعف زبان ارتباطي

زمان و مكان نامناسب براي مذاكره

احساساتي شدن و عجله

 

فواید تشکیل جلسات بحث ومذاکره گروهی

مذاکرات گروهی برای شرکت کنندگان وهمچنین برای کسانی که می خواهند اقدام اجتماعی خاصی راباکمک وفعالیت خود مردم پایه گذاری کنندوبه سرانجام برسانند،وسیله ی موثری است وفرصتهای بسیار مفیدی دربردارد.این فرصتها بطور خلاصه عبارتند از:

1-تبادل اطلاعات: درک واصول هرفردازدنیایی که درآن به سر میبرد،محدود به برد ووسعت حواس پنجگانه اوست.نقطه شروع دراین بردووسعت،نقطه ای است که وجود جسمانی  فرددرآن قراردارد،یعنی چون هیچکس نمی تواند درزمان واحد دربیش از یک نقطه حاضر باشد،طبعا درک واطلاع اواز جهان ،محدود به زمان ومکان وجود جسمانی اوست.البته اطلاعاتی که اززمانها ومکانهای گذشته درمغز انسان انباشته شده است نیز جزء آگاهیهای فردی او به حساب می آیندودرمجموع ،آگاهیهای اورا ازنقطه یا قرارگاه وجودی خود برایشان حاصل شده است بایکد یگر درمیان می گذارند،دامنه ی دیدودرک واطلاع خود رابا کمک یکدیگر وسعت می دهند.

2- رفع اختلاف وکدورت:چون هیچ دونفری نمی تواننددرزمان واحد درنقطه وجودی یکسانی قرار داشته باشند،طبعا تفاوت دیدوشناخت دربین مردم ،امری طبیعی است وتفاوت  باورها واعتقاد آنان است دربسیاری ازامور ،تفاوت دیدها وشناختها که زیر بنای تفاوت باورها واعتقادات است موجب اختلافاتی می شودکه سدراه ویالااقل دست وپاگیر حل مسائل ومشکلات مردم می گردد.تشکیل جلسات بحث ومذاکره، درصورتی که بابهر ه گیری ازآگاهیها ودانسته های هریک ازاعضاو تبادل اطلاعات وافکار آنها همراه باشد.بی شک درروشن ساختن جنبه های متفاوت مساله یامشکل موردنظر مفیداست ودرتخفیف دادن ویاازبین بردن  کدورتها ودشمنیها ونزدیک ساختن عقاید ونظرات موثر وسود بخش می باشد.

3- تغییریاتثبیت رفتار:رفتاروواکنشهای دیگران نسبت به رفتار وگفتار ما، آیینه گویایی است که اثر ونتیجه رفتار وگفتار یاواکنشهای مارانسبت به دیگران به مابازمی تاباندوما بادقت دراین بازتاب می توانیم به سودمندی یازیان بخشی رفتار وگفتارمان واقف شویم.

4- اتخاذ تصمیم مقتضی: بحث ومذاکره گروهی دانسته ها وبینشها راچنانچه مولوی نیز بیان داشته است،باهم می آورد وبروسعت دیدوعمق بینش مذاکره کنندگان می افزاید درنتیجه تصمیمات آنان راباواقعیات ومقدورات نزدیک تروسازگارتر می سازد:

عقل باعقل دگر دوتاشود                   نورافزون گشته ،ره پیداشود

عقل قوت گیردازعقل دگر                پیشه گرکامل شوداز پیشه گر

(مهدی ثریا،1370 ،54-57)

فراگيري شنيدن موثر، کاري است دشوار اما ثمربخش. چند قاعده که به مذاکره کنندگان کمک مي کند تا شنوندگان فعالي شوندعبارتند از:

‏1-هميشه به شنيدن راغب باشيد: درک کنيد که در مذاکره هر طرفي که اطلاعات بيشتر و صحيح تر داشته باشد نتيجه بهتري مي گيرد. هر چه بااشتياق تر و دقيق تر بشنويد اطلاعات بيشتري نصيبتان مي شود.‏

‏2-به جاي حرف زدن سوال کنيد: سوالتان بايد دو هدف را دنبال کند: اطلاعات خاص تر و خواسته ها و نيازهاي طرف مقابل. با به خاطر سپردن اين نکته هنگام سوال کردن از کليات شروع کنيد تا به جزئيات برسيد و اطلاعات موردنظرتان را به دست آوريد.‏

‏3-به زبان بدني طرف مقابل توجه کنيد: همان طور که شنيدن حرف ها مهم است، پي بردن به نگرش ها و انگيزه هاي موجود در پس حرف ها نيز اهميت دارد. پيام زباني مذاکره کنندگان ممکن است حاکي از صداقت و تعهد باشد اما در حالات چهره و زبان بدني آنها بايد شک و ترديد القا شود.‏

‏4-ابتدا اجازه دهيد طرف مقابل حرف هاي خود را بزند: قاعده اين است که اجازه داده شود طرف مقابل شروع به سخن کند. وقتي طرف مقابل حرف مي زند خواه و ناخواه در مورد مواضع، انگيزه ها و نيازمندي هاي خود اطلاعات مي دهد. مي توان اين اطلاعات را شنيد و سپس حرف و يا سوال مناسب را مطرح کرد.‏

‏5-حرف طرف مقابل را قطع نکنيد: پريدن وسط حرف، هم گستاخي است و هم ممکن است جلوي ارائه اطلاعات مهمي که طرف مقابل ممکن است بدهد را بگيرد.‏

‏6-مانع از بروز عوامل حواس پرت کن شويد: هر عاملي که موجب به هم خوردن تمرکز فکري شود آثار سوئي در مذاکره برجاي مي نهد.‏

‏7-همه نکات و مسائل را يادداشت کنيد: در مذاکره حرف ها و سخنان مختلفي بيان مي شود که با يادداشت آنها و مطالعه بعدي، بسياري از تناقضات آنها روشن مي شود.‏

‏8-با هدف بشنويد: بايد بدانيد دنبال چه چيزي هستيد و بر همين اساس دنبال حرف و يا علائم غيرزباني که شما را به هدف مورد نظر برساند، باشيد.‏

‏9-به حريفتان توجه کافي و وافي نماييد: در مذاکرات امروزي که هدف هر دو طرف عمدتا” برد- برد است و طرفين مي خواهند در آينده باز هم با هم کار کنند، بايد طرف مقابل احساس کند که مورد توجه مي باشد و طرف وي صادق و منصف است.‏

‏10-مباحث را شخصي نکنيد و به موضوع بپردازيد: اگر به عنوان مثال طرف شما غير منطقي برخورد مي کند و حرف مي زند نبايد متعرض شخص وي شويد. بايد توجه داشته باشيد که تعرض به شخصيت افراد موجب بروز کدورت مي شود و کدورت روابط را به هم مي زند و مسلما” با روابط مخدوش مذاکره کردن دشوار است.‏

‏11-عصباني نشويد: عصبانيت دشمن تصميم گيري درست و منطقي است. عصبانيت بر شنيدن فعال اثر منفي دارد و حواس انسان را پرت مي کند.‏

‏12-صحبت کردن و شنيدن همزمان غير ممکن است: به عنوان يک قاعده، انساني که در حال صحبت کردن است نمي تواند همزمان شنونده خوبي باشد. اجازه بدهيد هرچه بيشتر طرف مقابل حرف بزند. در مذاکره بيشتر گوش باشيد و کمتر زبان. گوش و زبان بودن همزمان غير ممکن است.

تفاوت مذاکره و پیشنهاد مناقصه

میان خرید بطریق مذاکره و خرید بوسیله پیشنهاد رقابتی، تفاوتی وجود دارد که اکنون به آن می پردازیم.

خرید مناقصه ای، در ساده ترین شکل آن، دارای فروشندگانی است که قیمتها و یا شرایط خود را بر طبق نیازهای بازار خرید ارائه می کنند. سیستم خرید مناقصه ای بصورت گسترده جهت تامین نیازهای دولتی انجام می گیرد. معمولاً دعوتنامه ای جهت مناقصه و بصورت عمومی انتشار می یابد و به فروشندگان واجد شرایط اجازه شرکت داده می شود. پیشنهادات در حضور عموم بررسی می گردند و فروشنده ای که پائین ترین قیمت را پیشنهاد  نموده است به اصطلاح برنده برنده شده از او صورت می پذیرد.

در موارد خاصی از خریدهای صنعتی بازرگانی از اینگونه مناقصه های رقابتی استفاده می شود. اما آگهی نمودن برای پیشنهاد مناقصه تقریباً نادر بوده و نه تنها با بازگشائی عمومی پیشنهادات احتیاجی نیست، بلکه این نوع عملکرد مطلوب هم نمی باشد. حتی پیشنهاد کننده ای که کمترین قیمت را ارائه داده نیز همواره برنده نمی شود.

اغلب روش دیگری از مناقصه بکارگرفته می شود. در این روش تقاضاهائی جهت پیشنهاد قیمت (RFOs) انتشار می یابد. این تقاضاهای اعلام قیمت برای بسیاری از فروشندگانی که صلاحیتشان تأیید شده است و نه برای همه آنها ارسال می گردند. شرکت خریدار ممکن است کمترین پیشنهاد قیمت را انتخاب نماید و یا بسادگی اطلاعاتی که به وسیله فروشنده و بعنوان پیشنهاد قیمت ارائه شده است را به عنوان زمینه مذاکره قرار دهد. (به هر حال اگر از اطلاعات موجود در پیشنهاد قیمت فروشنده به قصد برهم زدن مناقصه استفاده کنیم، بدین معنی که اطلاعات محرمانه در مورد قیمتهای یک فروشنده را برای مجبور نمودن فروشنده دیگر جهت کاهش قیمتهای یک فروشنده به قصد برهم زدن مناقصه استفاده کنیم، بدین معنی که اطلاعات محرمانه در مورد قیمتهای یک فروشنده را برای مجبور نمودن فروشنده دیگر جهت کاهش قیمتها افشاء نمائیم، عملی برضد اصول اخلاقی سیستم خرید بکار برده ایم.

هنگامیکه در خریدهای صنعتی از مناقصه استفاده می شود، معمولاً نشان دهنده آن است که بازاری برای آن اقلام خاص وجود دارد و محدوده ای از قیمتها نیز مد نظر می باشد. محصولی که قرار است خریداری گردد، استاندارد پذیرفته شده ای داشته و دارد و مشخصات آن نیز ساده بوده و بروشنی اعلام شده است.

از سوی دیگر مذاکره از فروشنده و خریدار برای بحثهائی رو در رو دعوت بعمل می آورد تا جزئیات مهم و اساسی که تنها بوسیله رد و بدل کردن توافقنامه های نوشته شده حل نمی گردند را آشکار سازد. محصل مورد نظر ممکن است محصولی از یک نوع با طرحی خاص و یا تولید شده بوسیله رقیبی خاص باشد. بندرت بازاری برای چنین اقلامی وجود دارد و قطعاً قیمتهای تثبیت شده ای نیز وجود ندارند.

بطور قطع زمانی از مذاکره استفاده می گردد که خریدار و فروشنده درباره تخمین مخارج ساخت، نحوه تحویل و خدمات محصول مورد نظر اختلافاتی دارند. مذاکره درگیر مباحث مربوط به عناصری است که فراتر از قیمت اند. عناصری چون ضمانتها، کمکهای فنی و سرویس دهی، روشهای حمل و نقل و بسته بندی و شرایط پرداخت از این جمله اند. حتی قراردادهائی در مورد اقلام استاندارد که محتاج هزینه های گزافی برای مدتهای بیش از یک سال می گردند نیز باید بر همین اصل مورد مذاکره قرار گیرند.

 

 

 

 نتيجه گيري

در باره اهميت برنامه ريزي مذاکره هر چه گفته شود کم است. با بهره گيري از نظام برنامه ريزي ، مذاکره کننده به بهترين آمادگي ممکن نائل مي شود. ولي توجه داشته باشيد که برنامه داده شده سنگ نبشته اي نيست که قابل تغيير نباشد؛ بلکه منظور از آن يک راهنمايي مفيد و انعطاف پذير است. يکي از مهمترين اسرار آن است که هدفي محکم و ابزاري نرم داشته باشيد. مذاکره کننده بايد آماده باشد تا راه هاي نو و پيش بيني نشده نيل به هدفها را بيازمايد و نيز بايد آماده باشد تا روش هاي بي اثر و بي نتيجه را باز شناسد و به دور افکند به کار گرفتن سختگيرانه، ولي انعطاف پذير برنامه به مذاکره کننده اجازه مي دهد که فرصت هايي را که معمولااز دست مي‌روند، دريابد. با اين رويکرد، احتمال و شانس دستيابي به نتايج موفق افزوده مي شود.
بجاست که هشداري نهايي بدهيم: هرگز طرف مقابل را دست کم نگيريد . اقدامهاي جسورانه مي توانند گه گاه مناسب باشند به شرطي که واقع بيني و انسانيت در آن منظور شده باشد. تاريخ همواره به ما مي آموزد که بسي اشتباهها و خطاهاي مرگبار، ريشه در آن دارند که طرف مقابل دست کم گرفته شده و از توانمندي هاي واقعي او غفلت شده است.

 

 

 

 

 

«منابع»
1-پترسون،جیمز،چگونه مذاکره کننده بهتری باشیم؟،ترجمه:دکتر مسعودکسایی وابراهیم شیرامیری،انتشارات همشهری،نوبت چاپ:اول،تهران،بهار1378،صفحه:102- 103

2- ثریا،سیدمهدی،روش بحث ومذاکره براساس مطالعه تاثیروتاثرمتقابل درگروه،انتشارات رشد،تهران،پاییز 1370،صفحه 54-57 .

3-  رابينز، استيفن پي، زفتار سازماني (مفاهيم، نظريه‌ها، کاربردها)، ترجمه: علي پارسائيان و سيد محمد اعرابي، دفتر پژوهشهاي فرهنگي، تهران، 1381،صفحه 811-813 .

4- سيد جوادين، سيد رضا، مديريت رفتار سازماني، انتشارات نگاه دانش، تهران،  1386،صفحه 459-457

5- شوئنفيلد، مارک و ريک شوئنفيلد، هنر و دانش مذاکره، ترجمه: علي مستأجران و مسعود راجي، نشرني، تهران، 1384،صفحه  12

 6- گرشاسبي، اصغر، هنر و فن مذاکره، نشر مهاجر، تهران، 1384،صفحات : 91-95-45-41 ،31-33 ،203-207 ،85

7- هیندل،تیم،فنون مذاکره،مترجم: شفیع الهی ،انتشارات سارگل،نوبت چاپ:اول،تهران،1381 ،صفحات: 36-37 ،56-57

---