رهبری و مدیریت

 

اصولا فرایند رهبری مبتنی بر عشق ومحبت دربرگیرنده چهارم مفهوم اصلی است که به ترتیب عیارتند از :

• توجه کردن (Carring)
•  شریک شدن (Sharing)
• احترام گذاشتن (Recpect)
• مسئولیت (Responsibility)

از آنجائیکه ما رهبری را با فرایند نفوذ (Influence) قرین میدانیم یک مدیر به عنوان یک رهبر موفق وموثر بایستی با توسل به مکانیزمهای مختلف درقلوب کارکنانش نفوذ نماید وسپس با فراهم آمدن این پیش شرط اصلی با بکارگیری چهارم مفهوم فوق الذکر به یک رهبری موثر دست بزند.

فرآیند رهبری توأم با عشق ومحبت دارای سه مرحله اساسی است :

1-  اظهار محبت از جانب رهبربه فرد

2- اظهار فرد نسبت به رهبر

3- اظهارمحبت رهبر به فرد (جامعه) بصورت متعامل رهبری مبتنی بر عشق ومحبت

چهار نوع رهبری قابل تمیز از یکدیگرند.

• مرد قوی : Strongman
• معامله گر : Transactor
• قهرمان دوراندیش : Visionary hero
• رهبربرتر : Super leader

هفت گام دررهبری برتر :

برای فوق رهبر جوهر تلاش وتقلاء رهبری پیروان به منظور کشف نیروهای بالقوه درونی آنها می باشد. چگونه یک فوق رهبر می تواند سایرین را بنحوی رهبری کند که آنها بتدیل به خود – رهبران موثر درجهت مثبت شوند ؟ چگونه یک فوق رهبر می تواند سایرین را رهبری نماید بنحوی که آنها خودشان را رهبری کنند ؟

ما هفت گام لازم جهت نیل به این اهداف را نشان خواهیم داد. خواهیم دید که بعضی از مشخصات خلاصه شده برای سایر انواع رهبری بخشی از فوق رهبری می باشند ( بعنوان مثال استفاده از پاداش)، ولی همانگونه که شکل 1 نشان می دهد کانون توجهات فرایند رهبری وبنیان قدرت وروابط میان فوق رهبروپیروان خیلی متفاوت می‌باشند.

گام یک – خود رهبرشدن

قبل از آموزش چگونگی رهبری دیگران اهمیت دارد ابتدا یاد بگیریم که چگونه خودمان را رهبری کنیم. درنتیجه اولین گام برای فوق رهبر شدن یک خود – رهبر شدن است.

درمصاحبه ضبط شده ای از آرشیو هاولت پارکارد[1]ودیوید پاکارد[2] مؤسس شرکت هاولت پاکارد[3] آمده که درزمان جوانی چگونه عادت داشت که یک برنامه کارروزانه

بعنوان استراتژی برای انجام امورات خود داشته باشد.

(من مصمم بودم هر چیزی را به شکل سازمان یافته داشته باشیم، …. مشخص بود که چه کاری را درهرساعت از روز می خواهم انجام بدهم …. فرصتهای زمانی را صبح ها جهت مطالعات معین اختصاص می دادم …. شما مجبورید که زمان خودتان را تخصیص بدهیدو….) درسنین جوانی دیوید پاکارد مهارت های خود – رهبری را که برای موفقیت های اجزائی آینده اش بسیارحساس گشت رشد وتوسعه داد. خود – رهبری تسلط ونفوذی است که مابرروی خودمان اعمال می کنیم تا خود- تحریکی وخود – هدایتی کافی را جهت رسیدن به هدف بوجود آورده باشیم. فرآیند خود – رهبری شامل ماتریسی ازاستراتژیهای وابسته به دانش ورفتاری بمنظورافزون نمودن کارآئی شخصی می باشد.

خود- رهبری جوهره پیروی مؤثرمی باشد. وقتی یکی از مدیران از مدیران اجرائی شرکت فورد[4] اظهارداشت که ( ما مدیریت مشارکتی را شروع کردیم ولی نمی دانستیم که برای زیردستان چه مفهومی دارد!) مسئولیت پیرو چه می باشد؟ او درموقعیت مدیریت مشارکتی چگونه رفتاری از خود نشان می دهد ؟ توسعه مهارتهای خود – رهبری پاسخ این سؤال است. از نقطه نظرفوق رهبری پیروان کارآ ومؤثرتردرحق خود رهبرمی باشند. آنها دررهبری خودشان مهارت یافته اند.

 

گام دوم : مدل خود رهبری

وقتی خودمان درخود رهبری تسلط یافتیم قدم بعدی به نمایش گذاشتن این مهارت ها به کارکنان می باشد یعنی رفتارهای خود رهبری ما بعنوان الگو ومدل برای سایرین جهت یادگیری قرار می گیرد. همانگونه که ماکس دی پی[5] رئیس هیئت مدیره هرمن مایلر[6] (مهم نیست که شما چگونه موعظه وپند  می کنید بلکه مهم اینست که چگونه عمل ورفتار می کنید).

ساختن مدل می تواند خود رهبری زیردستان را بر مبنای روز به روزبه دو طریق رشد وتوسعه بدهد. اولیناستفاده ایجاد رفتار جدید می باشد. مخصوصا رفتارهایی خود رهبری نکته اصلی اینست که یک نفرکارمند می تواند یک رفتار کاملا جدید را یاد بگیرد مخصوصا خود رهبری را بدون آنکه واقعا آن عمل را انجام بدهد. مدیران اجرائی که «خود – آغازگر»[7] ومنضبط اند دوست دارند که زیردستانی با همان خصوصیات داشته باشند. مجریان مخصوصا مسئولیت ویژه ای دارند تا بعنوان نمونه «خودرهبری» که می خواهند زیردستانشان مشابه آن شوند باشند.

دومین استفاده شامل : تقویت رفتارهای «خود رهبر» فرا گرفته قبلی است. رفتارهای خودرهبری از طریق مشاهده پاداش های دریافتی توسط سایرین برای رفتارهای مطلوب شان می تواند زیادترگردد. مشاهده شده است که بعنوان مثال وقتی که یک خانم مسن بدلیل بهبود روش بازرسی جدیدی که در تاندم کامپیوتر[8] انجام داده بود موفق به دریافت جایزه ای شد اظهار خوشحالی نمود. او این روش را با ابتکار مشخصی بوجود آورده بود. اومثل یک خود رهبر عمل نموده بود. این رخداد بعنوان یک مدل سمبولیک برای سایرین کارکنان درمؤسسه تاندم[9] مطرح گشت. مدیریت با عکس العمل خویش روشن ساخت که آغاز نمودن استراتژیهای (بازرسی رویه ها) مطلوب است واین نوع اعمال تشویق وپاداش داده می شوند امید به نیت قصد اینکه دیگر کارکنان رفتار ابداعی را درک می کنند تا بطوربالقوه برای پاداش داده شوند بیش از این اهداف تشویق شده اند ومحرکهایی که جهت خود رهبری ابداعی پخش شده اند رخ می دهد درس ازTandem دردرست رخ داد.

گام سوم : تشویق خود هدف گزینی[10]

تعیین اهداف بطور کلی یکی از جنبه های مورد تحقیق جاری درمورد عملکرد ورفتار کارکنان بوده است. درنتیجه این تحقیقات گسترده چندین اصل عمومی بدست آمده است.

اولا : به نظرمی رسد تعیین هرنوع بهدفی بهتر از نداشتن هرگونه هدفی باشد. وجود محض هدف موجبات متمرکزشدن انرژی وتوجه کارکنان خواهد شد. این موضوع یکی از عمومی ترین یافته های تحقیقاتی روانشناسی سازمانی است. بعلاوه اهداف معین بهتر از اهداف مبهم ونامعلوم است.

همچنین بطور کلی اهداف دشوارترمنجربه عملکرد بالاترمی شوند البته بشرط آنکه اهداف مورد قبول وپذیرش کارکنان باشند.

ثانیا : بسیاری معتقداند که مشارکت درانتخاب وتعیین اهداف منجربه ارتقاء عملکردها خواهد شد. منطق کاراینست که کارمندی که هدف را ارخود می داند. بیشترمتمایل خواهد بود تا تلاش لازم را برای رسیدن به آن هدف بنماید. البته فکر وعقیده مشارکت بطور خیلی نزدیکی با جوهروجودی وماهیت خودرهبری مرتبط می باشد.

ازآنجائی که هدف اصلی از خود رهبری بالا بودن عملکرد زیردستان از طریق رشد توانائی های خود رهبری آنها می باشد لذا انتخاب وتعیین اهداف توسط خود نقش کلیدی را دارد. نکته مهم که باید بدان توجه نمود اینست که برگزیدن هدف یک « رفتاریادگرفتنی» است. یعنی یک مهارت یا یکسری اقدامات می باشد که کارمند می تواند در طول مدت زمان درخودش بارورنماید. ورفتاری لحظه ای آنی نمی باشد که هرکارمند جدیدی درشروع کارش قادر به آن باشد. ازآنجائی که خود هدف گزینی امری است که باید یادگرفته شود لذا فوق رهبر باید که بعنوان الگو ومربی نقش خود را ایفاء نماید. فوق رهبربه کارکنان کمک می نماید تا ایشان یاد بگیرند چگونه بطور موثراهداف فعال کننده ای را برای خودشان انتخاب نمایند. درمیان جالب ترین مثال های آموزشی درزمینه خود هدف گزینی برنامه «محققین» شرکت آی بی ام IBM است. این دانشمندان سطح بالا درمورد آنکه چگونه منابع واقعی اختصاص خواهند یافت اتخاذ تصمیم می کنند. آشکارا براین باور است که سرمایه گذاری روی توانائی‌های خود رهبری این دانشمندان برجسته دردراز مدت بسود خود را خواهد داد. سایر سازمان ها بهتر است که ازمثال فوق سرمشق بگیرند.

درمقاله از نشریه بیزنس ویگ[11] رهبر یک تیم از مکانیک ها بنام آلوین آلیس[12] درکارخانه

مونسانتوگرین وود[13] گفته است که «من بیست سال قبل می دانستم که باید کارخودم را خود اداره کنم ولی هیچکس نمی خواست آنچه را که من می خواستم بگویم یا بشنود» امروزه آلیس[14] بخشی از یک انقلاب وارونه است که بنظرمی رسد رشد وتوسعه جالبی درکیفیت وبهرهوری ازکارخانه گرین وود[15] ایجاد کرده است.

گام چهارم : ایجاد وخلق خطوط وطرح های فکری مثبت

طرح های فکری سازنده عناصرمهمی درخود رهبری موفقیت آمیزمی باشند. قسمتی ازنقش فوق رهبرانتقال طرح های فکری مثبت به زیردستان می باشد. بویژه فرآیند ایجاد امید به خود (انتظارمثبت ازخود) که مهم می باشد.

گاهی ولیکن بویژه دردوران آغازین شغل جدید کارکنان رفتارهای طبیعی و مناسب درارتباط با تفکرسازنده درمورد خودشان را ندارند. آنها شک وتردید همراه با ترس دارند. ( یک کمبود عمومی اعتماد به نفس). دراین مرحله اقدامات فوق رهبرحیاتی وبحرانی می باشد. دستورات مثبت او بعنوان قائم مقام موقتی برای طرح های فکری سازنده خود کارمند به کمک او می آیند. همانگونه که درمقاله اخیر فورچون[16] توسط جک ولچ[17] مدیرکل جنرال الکتریک بدان اشاره شده است او معتقد است که این عمل نقش بحرانی دارد. «مانیازداریم که اعتماد به خود را درعمیق وجود سازمان وارد می‌کنیم … ما مجبوریم که مفاهیم چند صد سال گذشته را باطل وبی اثر سازیم ومدیران خود را متقاعد نمائیم که نقش آنها کنترل مردم وقرارگرفتن دررأس همه چیز به عوض راهنمائی کردن انرژی بخشیدن وبه هیجان و شوق آوردن نمی باشد.

توجه به طرح های فکری مثبت سازنده همچنین امکان دارد وقتی که کارها خوب پیش نمی روند مخصوصا بحرانی شوند. درکتاب جوپاترنیو[18] فوتبال راه من که بوسیله های من و وایت[19] نوشته شده است مربی بسیار موفق فوتبال تاکید نمود که بیشتر نمودن احترام واعتبار خود قسمتی از معادله را می سازد. «وقتی که کارکنان دروضع نامطلوبی قرار دارند … وقتی که جوخه درشرایط بدی قرار دارد…. وقتی آنها درخودشان تردید دارند … درآن صورت نقش هدایت او می تواند شیوه مثبتی باشد. لحظه ای که من احساس می کنم که آنها شک وتردید درارتباط با توانائی شان برای انجام کار دارند» …. بلافاصله داخل معرکه وموضوع شده وصحبت ازآن که آنها چه بازیکنان خوبی اند وچه کارهای بزرگی راانجام داده اند می کنم. او براعتماد وغرورتأکید دارد. « یک مربی باید بتواند سه موضوع را دراعضا تیمش ایجاد کند …. غرور موازنه واعتماد بخورد.»

فوق رهبر طرح ها وخطوط فکری مولد را با آگاهی دقیق واطمینان به توانائی کارکنانش ایجاد می کند تا درنتیجه برمیزان سطح تلاش ورقابت فعلی او بیفزاید. پشتیبانی وتشویق ضروری اند. از بسیاری جهات این اظهار نظرواطمینان جوهر وضعیت درونی درمرحله « مشارکت هدایت شده » می باشد که درآن فوق رهبر به هرکارمندی یاد می دهد که چگونه خود را رهبری کند البته این مرحله را بعدها دراین مقاله مورد بحث قرار خواهیم داد.

اگر فردی معتقد باشد به اینکه کاری می تواند انجام شود آن باورانجام یافتن آن امررا متحمل ترمی کند. بسیاری از مواقع از طریق اظهار اطمینان واعتماد فوق رهبر خطوط فکری مولد رفتارهای فکری سازنده را ایجاد می کند.

گام پنجم : رشد خود رهبری از طریق پاداش وتوبیخ های سازنده

یکی از استراتژی های بسیارموثر وقوی دررشد دادن خود رهبری پاداش دادن وتقویت کردن است. برای اکثربخش ها نقطه نظرهای مرسوم استفاده از جوائزسازمانی برپاداش های خارجی به جهت تقویت عملکرد متمرکز می باشند. مثل سیستم پرداخت که محرک وبرانگیزاننده می باشد.

ما بااین نقطه نظرمدیریت رفتاری هم رأی می باشیم وعموما معتقد هستیم که پاداش های مادی بایستی که برای تقویت رفتارهای مطلوب مربوط به کار مورد استفاده قرار گیرند. با وجود این پاداش ازدیدگاه فوق رهبر جنبه تازه ای دارد. اگرمنظورفوق رهبرهدایت سایرین ازطریق  خود رهبری باشد درآن صورت یکی از اجزاء اساسی آموزش دادن به کارکنان ازاین نظراست که چگونه به خودشان پاداش بدهند وچگونه درکارخودشان سیستم پاداش های طبیعی رابرپا کنند. فوق رهبری تلاش می کند که یک سیستم پاداشی را مهیا سازد که برخود اجزائی وپاداش طبیعی تاکید کند از نظر مقایسه توجه وتاکید کمی برپاداش های تعششن شده از بیرون از انسان می نماید. بدین ترتیب کانون توجهات از نوع مادی پاداش به تاکید قوی ترروی پاداش های طبیعی که بیشتراز خودکار و وظیفه نشأت می گیرد وروی پاداش های خود اجرائی انتقال می یابد.

معمولا به این معنی است که مردم نیاز به آزادی برای انجام کارهایشان ( از طرفی که بیشترین ارزش را برایشان ایجاد کنند وبتوانند درآن پیشرفت داشته وکامیاب شوند) را دارند. یعنی به طریقی که بیشترین پاداش طبیعی را دریافت می نمایند درکتاب داستان ما تا کنون ویلیام مک نایت مدیر کل قبلی شرکت تری ام 3M درطول بحرانی ترین سال های تری ام که منجر به بوجود آمدن داستان موفقیت سازمانی تری ام شد نقل شده است که معتقد به انجام کارها توسط کارکنان بطریقی که می خواستند بود. او می گفت «مردان وزنانی که نسبت به آنها ما اختیارات مسئولیت داریم اگر آدم های خوبی باشند کارشان را آنگونه که باید انجام خواهند داد. اینها مشخصاتی است که ما می‌خواهیم وباید مورد تشویق قرار گیرند.»

بعلاوه یک نوع جدید توبیخ متناسب رشد خود رهبری کارمند می باشد. وما با آن آشنا هستیم. به عبارت کوتاه تر« می توانیم دماغ کسی را به سنگ بمالانیم ولیکن میزان تاثیر این گونه رفتار محدود است. کن بلانچارد[20] درسال 1986 نقل کرده است که » :

بسیاری از مدیران اگر درصدد فشار آوردن عیب جوئی برآیند می توانند کارها را انجام یافته بیابند ولی آزمایش واقعی رهبری زمانی است که او حاضرنیست (%65 اوقات) انجام یابد».

از نقطه نظررفتاری درک وفهم اثرات توبیخ باید آسان باشد. زمانی که کارمندی کاری را غلط انجام می دهد مدیر عکس العمل مخالفی را نشان می دهد ودرنتیجه رفتار ناشایست کارمند لزوما کم شده یا از بین می ود. با وجود این خاصیت درازمدت توبیخ خیلی پیچیده ترمی باشد. بیش از همه مجموعه ای از احساسات پیچیده وگیج کننده بدنبال توبیخ بوجود می آید. بعضی مواقع حتی منجر به رفتارپرخاشگرانه ومخرب می‌شود.

توبیخ معمولا مخالف آنچه که لازم است انجام شود تا طرح های فکری مولد در

سایرین راایجاد کند می باشد یکی از اهداف فوق رهبر تشویق اعتماد به نفس سازنده به عنوان بخش مهمی ازانتقال به خود رهبری می باشد. ولی تنبیه احساس تقصیرگناه وکسالت را القاء می نماید واعتماد به نفس را از بین می برد. از طرف دیگراگرفوق رهبرامراشتباهی را انجام دهد درآنصورت خود انگیختگی کارمند می تواند افزایش یابد. بعدازهمه یکی از علائم اعتماد به خود عبارتست از شناخت هدف دار فرد مبنی برآنکه او هرگونه اشتباهی را در کتاب انجام داده است واو دارای اطمینان وتجربه کافی برای انجام دادن امور درشرایط تحیرآور ما به این نتیجه رسیده ایم که توبیخ گاهی اوقات عنصرضروری دررفتارهای فوق رهبری می باشد (بویژه با مجریان بی توجه وکهنه کار) مهمترین درسی که باید بخاطرداشت استفاده غلطاز توبیخ می باشد که می تواند نسبت به کارکنانی که درموقعیت انتقالی به خود رهبری میباشند اثرات سرکوب گرداشته باشد. توجه اصلی بایستی که براقدام درمورد اشتباهات بعنوان فرصت فراگیر باشد تا علیرغم اشتباه فرد پذیرش مثتی فراهم گردد. همچنین به خاطرداشته باشید که چگونه فرصت ایجاد شده برای ارتکاب اشتباهات حالت بحرانی دررشد خود فوق رهبر ایجاد می کند. پی گیری این روش ها منجر به فرآیند پس خورآموزنده ای خواهند شد که مؤثرترازاستفاده سنتی ازتوبیخ می باشد واینکه بطورمثبتی برخودرهبری کارمند ومیزان کارآئی بلند مدت اواثرمی گذارد.

گام ششم : ارتقاء خود رهبری ازطریق کارتیمی

یکی از مثال های بسیار جالب سیستم های خود رهبری عبارت از سیستم تیمی درولوومی باشد. ولوو تجربیات قابل توجهی درمورد مفاهیم کارتیمی دارد که در محل کارخانه کالمار متعلق به ولوو مهیا شده اند. بعلاوه روش های مونتاژاتومبیل کاملا در طراحی کارخانه 315 میلیون دلاری درآدرالا به کنار گذاشته شده است فلسفه سازمانی ونقطه کلیدی دراین کارخانه کار تیمی است سیستم فنی بنحوی طراحی شده است که با مفهوم تیمی هماهنگ می باشد پیترگالین هامر مدیر کل ولوو می گوید « من می خواهم که اعضاء تیم به هنگام رفتن به منزل درشب بگویند که این ماشین را ما ساخته ایم.»

درامریکا مفهوم تیم های خودرگردان شروع آهسته ولی حالت مستمری را داشت. توجهات محیطی اخیر نشان می دهد که عقیده تیمی درشرف اوج گرفتن می باشد. موفقیتقابل توجه شیوه تیمی درمعامله مشترک جنرال موتورز وتویوتا درفرمی مانت کالیفرنیا بطور کلی برای صنعت اتومبیل امریکا آموزنده بوده است. درتحقیقات خودمان مشخصات و ویژگی های رهبری که لازمه توفیق درکار گروهی باشد. مستندا ارائه نموده ایم. متذکرمی شویم که هسته مرکزی درآن اصول اساسی رهبری برتر می‌باشد.

تیم ها همچنین دررده بالای مدیریت هم اهمیت دارند. همانگونه که در مجله فورچون درسال 1987 به نقل از تام واتسن مدیر کل CEU سابق آی بی ام IBM آمده است : « مهمترین نقش وکمک من به آی بی ام این بود که توانستم تعدادی از مردان تیز هوش وقوی را انتخاب وسپس آنها را با همدیگر حفظ نمایم.»

یکی ازعلائم جالب فرهنگ رهبری حضورتعداد محدودی تیم می باشد. انواع تیم ها ( همه گروه های کاری تیم خوانده نمی شوند). شامل تیم های تولید تیم های مدیریت اجرائی بالا تیم های خودگردان می شوند. البته نیاز است که درسطح گروه ها خود ربهری بنحو مطلوب اجرا شود.

کار تیمی درهاولت پاکرزمانی که به موضوع زمان بندی دقیق وجمع بندی برای ارائه محصول جدید موفقیت آمیز می رسند اهمیت پیدا می کند. درهاولت پاکر کمیته ای بنام «هیئت اجرائی» مسئولیت به کمال رساندن فرایند را به عهده دارند نمایندگانی ازهربخش کارخانه که دراجرای پروژه همکاری دارند در کمیته فوق حاضرمی باشند.

گام هفتم : تمهید فرهنگ خود رهبری

عامل اصلی درتوسعه ورشد فوق رهبری سعی وتلاش درطراحی فرهنگ سازمانی جامعی است که سیستم را بطرف عملکرد بالا هدایت می نماید. سازمان ها به دشواری از کارکنان خود خلاقیت نوآوری را بدون ایجاد شرایط محیطی مساعد که عناصرلازم برای خود رهبری را داشته باشند مشاهده خواهند نمود.

دراکثر قسمت ها بیشتر روی ارتباط متقابل فوق رهبروکارمند تاکید می شود. چگونه مدیراجرائی فوق می تواند کارمند را رهنمون شود که اوخودش را رهبری کند ؟ برای یک سازمان به هر حال بهترین نتایج از سیستمی حاصل خواهد شد که درسرتاسر آن سیستم خود رهبری بطورتعمدی تشویق حمایت وتقویت شده باشد بطور کلی دراین مقاله این سؤال طرح می شود که مدیران اجرائی رده بالای سازمان چگونه فرهنگ خود رهبری ر امی توانند ایجاد کنند.

یک شرکت که نتایج قابل عرضه ای را در زمینه کاربرد خود رهبری بدست آورده است شرکت زیراکس می باشد که اخیرا هم جایزه کیفیت ملی را بدست آورده است. (جایزه به بنگاه هائی که درزمینه کنترل کیفیت رهبری ممتازی را اعمال می کنند تعلق می گیرد). درزیراکس اعمال کیفی شامل کارکنان رده دارکارخانه یعنی گروه های خانواده ای ک هبا کمترین مقدار سرپرستی مستقیم کار می کنند. اما مهمتراز همه جایزه دلالت برتلاش زیراکس دراینجا فرهنگ کیفیت درکل سازمان می باشد.

شرکت دیگر شرکت دانا می باشد که از فعالیت سمبولیک قابل توجهی برخوردا است. سیستم ابزاردقیق آن فرهنگ سازمان را متحول نموده است یکی از توجهات اولیه راین مکفرسون روشن نمودن اهمیت نظریات اصلاحی جهت اتخاذ تصمیم درسلسله مراتب سازمانی می باشد. یکی از معروف ترین داستان ها در مورد یکی از اقدامات اولیه یعنی حذف دستورالعمل های روش ها ومتدها می باشد براساس شمارش دستورالعمل ها روش ها… روی هم به ارتفاع 225 اینچ رسیده بودند. مکفرسن آنه را بدرون یک سطل اشغال انداخته وهمه آنها رابا یک صفحه مطلب درمورد سیاست های شرکت جایگزین نمود.

مکفرسن از تعریف زیر در فلسفه خودش در مورد فرهنگ خود رهبری غیر متمرکز در«دانا» درنشریه تحت عنوان «چگونه دانا» دلبستگی های پولی مدیرانش را ایجاد نمود. استفاده نموده ومی گوید « شما می توانید یک فعالیت بازرگانی را بدو شکل کنترل نماید.» شما می توانید یک نوع مقررات نظامی وضع نمائید و مجریان آن را درهرگوشه وکناری به تسلیحات لازم مجهزنمائید یا شما می توانید خود را به کناری کشیده اجازه بدهید تا هرمجموعه ای به صورت خودگردان اداره شود. کاری که بعداز آن باید انجام داد کمک به فرد (مدیربخش) است تا به مدیر خود تبدیل شود. مکفرسن درمورد مدیران بخش های خود اضافه کرد که «ما به اینه همکاران وقتی که می آمدند ومطالبی را اعلام می نمودند نمی گفتیم که چه باید بکنند.»

از طریق تغییرات اساسی درفرهنگ مکفرسن برای شرکت «دانا» میراث با معنی وبا مفهومی را بجا گذاشت. او یک سازمان با مدیریت رده بالا وبوراکراتیک را که کند بود به یک سازمان تجاری فعال وبسیار موفق درمیان بنگاه های اقتصادی جاری درامریکا تبدیل نمود. اوتوان ویژه ای درامر رهبری دیگران جهت رهبری خودشان ازخود نشان داد.

فوق رهبر دررأس سازمان نیازمند خلق فرهنگ سازمانی مثبت است که تحت آن شرایط خود رهبری می تواند رشد وتوسعه یابد. چنین محیطی میزبان عاملهای مختلفی می باشد که بعضی از آنها قابل رؤیت وبا ثبات می باشند وبرخی دیگرنهادین وطریف اند. فرهنگ بویژه وقتی  که جهت موازنه نمودن نیازهای فردی با نیازهای سازمانی بکار می رود ازاهمیت ویژه ای برخوردار می گردد. همانگونه که پیتردراکر[21] درفورچون بدان اشاره نموده که «…. ساختن ویولونیست بصورت ویولونیست مهم است ولی مهمتر بکارگیری آن در اجرای ارکسترمی باشد ….» وی حق زیادی را درداشتن اهداف ورسالت بسیار روشن برای شرکت قائل است. «رسیدن به ارزش های سازمانی که فوق رهبری را حمایت می کنند شاید مهمترین عامل باشد.»

شرکت اتومبیل فورد راهنماهائی را تهیه کرده است که درکل شرکت منتشر شده است وتحت عنوان «رسالت ارزش ها واصول هدایت» مشهوراند. ما بین سایر امور به اشغال کارکنان درگروه های کاری که «ارزش های انسانی» فورد تلقی می شوند می توان اشاره نمود.

بعلاوه آموزش ورشد عملکرد که کارکنان رابا نحوه اجرای کارو توانائی های خود رهبری تجهیز می نمایند. از روش های مهم ایجاد فرهنگ خود رهبری می باشند. لذا فوق رهبری برخورد دو جانبه می کند که درآن هستی خود رهبری یک روش زندگی مهیج محرک وپذیرفته شده می باشد.

نظام بازنوآوری

الگوی نظام باز می تواند برای مدت زمانی محدود درمحیط متغیراثربخش باشد ولی نهایتا تلاشهای مداوم برای سازش با محیط بسیار نوآورموجب از پای درآمدن سازمان وخفه شدن روحیه کارآفرینی می گردد. مشخصات یک محیط نوآورعبارتند از تعجیل درپذیرش خدمات ومحصولات رقبا اصلاحات فنی وتغییرات مقررات دولتی تلاش سازمان نظام بازبرای سازش بااین که گونه محرک های غیر قابل پیش بینی موجب تضعیف سازمان گردیده وحتی می تواند رفتار ناسازگار ایجاد نماید.

این گونه موسسات به لحاظ تصورثابت از هویت واهمیت شان درمحیط «خود محور بین» نامیده می شوند مشخصه یک سازمانهای خود محور بین این است که علیرغم تحولات ونوآوری های محیط هیچ تغییر وتحولی درآن صورت  نمی گیرد.

درمجموع تئوری نظام باز چهاراثرعمده روس سازمان می گذارد :

• سازمان را نسبت به محیطش بیگانه می سازد.
• سازمان را خود محور بین می سازد.
• هویت محدود ایجاد می کند.
• سبکهای رهبری منسوخ وبی اثر را حاکم می کند.

محیط نگری : چارچوبی برای عملکرد دکل نگر

جهان

* سازمان هویت خویش را درنهادهای اقتصادی – سیاسی

بازرهای جهان برقرار می سازد.

نوآوری ها

* برای هویتها محصولات وخدمات جدید فرصت وموقعیت مناسب ایجاد می کند.

* تکامل ورشد سازمانی را یک رکن حیاتی می داند.

محیط شناسی

* سازمان با پیشرفت تکنولوژی با نیازهای

محیط «سازگار» می شود.

رهبری

* آینده نگر

برای سازمان یک هویت گلچین کننده و

گزینشگربوجود می آورد.

 

ایجاد وبه کارگیری تسهیل کنندگان رهبری زمانی شکلی منطقی به خود می گیرد که رهبر ازقابلیت های مدیریتی لازم برخوردار بوده اهدافش با جهت گیری های سازمانی تطابق دارد ولی یک یا چند خنثی کننده مانع ازکارایی وی می شوند. یکی ازراههای افزایش قدرت این رئیس تغییرسیستم پاداش سازمانی می باشد. به طور نمونه می توان منابع بیشتری را دراختیارگذارد اختیارات گسترده تری درخصوص نحوه توزیع منابع موجود تفویض نمود یا وابستگی زیردستان به رهبررا افزایش داد تا بتواند به منابع فیزیکی یا مالی مورد نظرخود دست پیدا کنند. روش دیگر ایجاد تسهیل دسترسی رهبر به اطلاعات کلیدی ویا افرادی است که دررده های بالای سازمانی قرار دارند به طور مثال وی را می توان به عضویت یک گروه کارپرپرستیژ درآورد. دراینجا عامل تسهیل کننده ازایجاد ارتباط بین رهبر ومنابع قدرت اطلاعات مهم ناشی می شود به نحوی که به سایرین القاء شود که فرد مزبور از جایگاه ویژه ای درسطوح بالا برخوردار است.

هارولدکلی اثرمشهوری درمورد روندهای تشخیص علت به رشته تحریردرآورده وراهنمای موثری ارائه داده روشن می سازد که کدامیک رئیس یا وضعیت موجب بروز مسائل می شود. به نظر کلی سه سؤال کلیدی مطرح است :

* تداوم آیا یک رهبر مداوما رهنمود وکمک های لازم به زیردستانش باز می ماند؟ آیا وی مداوما ناکارآمد وناموثراست ؟

* وجود تفاوت آیا یک رهبرخاص دربرخی موارد و وضعیت ها موثرتر عمل می کند یا اینکه عدم کارایی وی درکلیه وضعیت ها نمودار می شود ؟

* اجماع آیا رهبران دیگر نیز وضعیتی مشابه دارند – به طورمثال مدیران واحدهای مشابه – وقادر به عملکرد مطلوب وانجام بهینه وظایف خویش نمی باشند؟

راه دیگر جهت ارزیابی این مهم که کدامیک رهبر یا وضعیت پدید آورنده مسئله هستند دربررسی مجزای رفتار رهبر نهفته است. بدین ترتیب شاید بتوان تاثیر رهبر بر زیردستان ومحیط را نادیده گرفت. دراین چارچوب چنانچه فرد ظاهرا اقدامات صحیح رابه عمل می آورد آموزش وتعویض فرد احتمالا موفقیت آمیز نخواهد بود.

* آیا تعویض وجایگزینی فرد راه حل دسترسی است ؟

چنانچه تحلیل حاکی ازاین باشد که درواقع خود رهبرعامل مسئله است آموزش یا تعویض احتمالا مخوثر خواهد بود. با این حال حتی درچنین صورتی احتمال دارد که تعویض رهبر راه حل بلند مدت مسئله نباشد.

رفتارهای مدیران (رهبران) وزیردستان برپایه تاثیرمتقابل استوارند وتاکید عمده یکجانبه براثرات رهبری نتیجه ملموسی ببار نمی آورد. قبل از آنکه قضاوت نهائی منفی درمورد رفتار یک مدیریا رهبرصورت گیرد باید مجموعه رفتارهای وی ازخلال چنین تحقیق هایی مشخص گردند تا شیوه عمل وی درمقابل زیردستان بدرستی تعیین شود.

بنابریک قاعده واصل درهرشرکتی همانند سیستم های تولید وتوسعه بازاریابی چندین سیستم فرهنگی هم حاکی است این سیستم های مختلف معیارهای کیفی منحصربفرد دارند.

اخلاق ورهبری

این مدل که قصد دارد به مانند مدلی برای اکثرشرکتها برحول محورنوار متمرکزگردد معمولا مشکلات خاص خود راپیش رو دارد. تقاضاهایی که درحضوررهبر وهماهنگ کننده سازمان می گذارد درشمارزیاد می باشد این تقاضاها هنگامی که رهبری سازمان احتیاج مبرم به صرف هماهنگی وهم نوایی افکار ونگرشها واستعدادها برای پیشبرد امور دارد نمایان می شدند.

وظیفه یک رهبرساده ترکردن اختلاف عقیده ونظربین دو فکر سازنده و مخرب نیست مرزبین اینها جداشدنی نیست حتی عقاید هجومی به مناسبت هایی می توانند روشنگر ابهامات باشند.

وظیفه یک رهبر ساده ترکردن اختلاف عقیده ممکن بین دو فکر سازنده و مخرب نیست.

 

خلاقیت اخلاقی

دریک موسسه جایی که ساختار ومشخصات وظایف (شرح وظایف) راهها را برای پتانسیل بیشترومحدوده وسیعترجهت رشد دریک جامعه باز می کند بطورطبیعی دستیابی به مشارکت فعال از طریق فرهنگ موسسه آسانترمی شود.

تعداد زیادی از سازمانها وموسسات قبلا به میزان زیادی برای تقویت استعداد وافزایش علاقه کارکنان برای قبول نقش ها ومسئولیت های مشارکتی اقداماتی را انجام داده اند (بواسطه سازماندهی مجدد اطلاعات فعالیتهای دوره ای گفتگوهای غیررسمی تغییرات اجتماعی وازاین قبیل)

اما مشکلی که یک شرکت هرگز نمی تواند حل کند (برای یکبار وهمیشه) این است که مشکل کوشش برای بهره وری بین فرد ازیک طرف وفرهنگ موسسه ازطرف دیگرمی باشد.

یک فرهنگ خلاق مشارکت آحاد افراد را درپیش رو دارد در همان زمانی که نیازدارد به این زیرمجموعه های سازمان با آن اهداف کلی ومسلط سازمان تطبیق یابند.

رهبران موثرباید قادرباشند دو سبک وروش پایه ای رفتار رهبری را بکارگیرند:

اول :

رهبری موثرمتقابل «که روی توانائی رهبران درهدایت تغییرات رفتاری در میان افراد در زمان حال تمرکز دارد.

دوم :

رهبری ارتباطات « که روی توانائی رهبران درهدایت تحرکات افراد دردرازمدت که اثرات آن درطول زمان باقی است مثل اعتماد واحترام متقابل بحث می کند.

یک تمایل خودستایانه درمیان رهبران دربسیاری از کشورهای غربی وجود دارد که دارای ویژگیهای زیر است :

افزایش خود محوری مهمترتلقی شدن قدرت اعتباروشهرت امتیازات نسبت به عملکرد رهبری و وظایف اصلی سازمان.

دربعضی حالات همچنین ترس از توهین وبی احترامی ومواجهه با نا ملایمات وجود دارد که ممکن است منجر به استعفای از رهبری گردد. این موجب انعکاس تمایلات مشابهی درتمام جوامع غربی می شود وارزش هائی که براکثرسیاستمداران دانشگاهها ودیگر موسسات آموزشی حکفرماست اقتصاد و تکنولوژی دراوج تفوق قرار گرفته اند درحالیکه انسان ونگوش های اخلاقی ظاهرا رو به تنزل می روند.

درکاربا مدیران دربرنامه توسعه رهبری ما چارچوبی را انتخاب کرده ایم که درآن رهبری بعنوان رابطه ای که درآن شخصی مسئولیت سرنوشت خود ودیگران را دررابطه با نیل به یک هدف قبول می کند تعریف می شود. دراین تعریف سه جنبه مهم وجود دارد که بنوبه خود سه سطح درگیری وتداخل ممکن دریک گره را نشان می دهد :

• قبول مسئولیت برای انجام وظیفه
• قبول مسئولیت برای اعمال وسرنوشت خود
• قبول مسئولیت برای سرنوشت دیگران

یک عضو گروه مسئولیت انجام وظیفه را قبول می کند. یک شریک مسئولیت نیل به هدف (انجام وظیفه) ونیز اعمال خود را قبول می کند ویک رهبرعلاوه بر موارد قبلی مسئولیت سرنوشت دیگران را نیز می پذیرد.

مسئولیت سرنوشت دیگران

از سه مورد یاد شده سنگین ترین حالت برای فرد ونیز عامل بحرانی در تعریف ما از رهبری عبارتست ازقبول مسئولیت سرنوشت دیگران. استخدام و اخراج ارتقا وتعیین تصمیمات مسئولیت اساسی برای رهبرایجاد می کند. برای روشن شدن هدف رهبری نیاز داریم که دو بعداز رهبری یعنی حوزه عمل روابط رهبری وحوزه فرمانی را که رهبری درآن حوزه مفید است شناسائی نمائیم.

رهبری : مسئولیتهای ابزاری

هنگامی که رهبری تنها برعده کمی ودرزمان کوتاهی (دقیقه تا هفته) اعمال می شود تصمیمات رهبربرسرنوشت واعمال دیگران اثر می گذارد ولی مسئله اساسی نیل به هدف وراهنمایی ودستوردادن به اعضای گروه می باشد. این نوع رهبر مسئولیت ابزاری نامیده می شود وخصیصه تیمها وگروههایی است که اعضای آن مرتبا عوض می شوند مانند کارکنان کشتی یا هواپیما نیروهای کاری ویژه یا تیمهای اجرای پروژه ونیز دربسیاری موقعیتهای آموزش یافت می گردد.

رهبری : مسئولیت مقرراتی

هنگامی که اندازه گروه از لحاظ تعداد افزایش می یابد مسئولیت ابزاری با آنچه که ما مسئولیت مقرراتی می نامیم جایگزین می گردد. دراینحال محدوده زمانی نسبتا کوتاه می باشد وکنترل بر عده ای زیاد تا انبوه صورت می گرد.

رهبری : مسئولیت تکاملی

برعکس هنگامی که مدت رابطه رهبری با گروه سالها بطول می انجامد ولی تنها بر تعداد افراد کمی اثر می گذارد نقطه توجه خاصی بربهبود ورشد اعضای گروه می باشد. روشن ترین مثال خانواده می باشد.

رهبری : مسئولیت سمبولیک

هنگامی که محدوده زمانی رابطه طولانی وحوزه عمل وسیع (از تعداد افراد زیاد تا انبوه شامل هزاران تا میلیون ها نفر) باشد. دراینحال موضوع اصلی مسئله پیچیده تجسم بخشیدن به ارزشهایی است که هویت وسنتهای گروه را تعریف و تبیین می کند ضمن آنکه تصویری ازآینده را که هماهنگ و واقعی باشد می باید جزء جزء ارائه نمود.

برنامه های تکامل رهبری طراحی گردید تا انتخاب آگاهانه را تکامل بخشد بنابراین می باید بردو معیاراساسی تطابق یابد :

• شناسایی ظرفیت ومسئولیت فرد در ایجاد درک از خود می باید بعنوان ارزش اصلی برنامه ایجاد گردد.
• الگوهای انتخابی افراد درمورد هدف ورفتاراجتماعی بایستی درسوابق و اعمال گذشته آنها منعکس گردد والگوهای انتخابی انها جهت درگیری بایستی بروشنی ممکن ایجاد گردد.

تکامل آگاهی درانتخاب بنابراین به عوامل دیگری نیاز دارد :

– مشخص گردیده که ما همه چنین تجربیاتی را دارا هستیم و واکنش تدافعی خود تصوری غیر طبیعی یا بیمار گونه نیست.

– افراد می توانند رفتارها یا مهراتهایی را که قویا ترجیح داده ویا از آنها اجتناب می ورزند شناسایی نمایند.

– افراد نتایج مضربالقوه برای رفاه وموفقیت ترجیح درانتخاب ویا دوری از آنها شده درگیری ممکن است یک انتخاب فعال اگرنه آگاهانه باشد.

– افراد قادرند احساس کنند که عدم وجود رفتار یا مهارت دریک الگوی انتخاب شده درگیری ممکن است یک انتخاب فعال اگرنه آگاهانه باشد.

 

 

مسئولیت برای خود

خود تصوری همچنین افراد را قادر می سازد تا توانائیها وارزشهایشان را بیان نمایند ایجاد مهارت واستادی نموده روابط خوب قادر کردن افراد به آگاه شدن نیست به انتخابهای خود که درالگوهای ترجیح درگیریشان انجام می دهند بعنوان جنبه ای ازتکامل رهبری لازم است که :

• توانائیهایی را ارائه دهند که بعنوان یک فرد بروشنی شناخته شوند واعتماد بخود توسط کل فرآیند درگیر درتکامل آگاهی تقویت شود.
• افراد می توانند عواملی از رفتار یا مهرات را که آنها می خواهند درالگوی درگیری خود تکامل بخشند ویا تازمانی که وجود دارند انها را می خواهند قبول کنند شناسایی نمایند.
• افراد می توانند رفتارها واعمال را شناسایی نمایند که بخاطرانها مسئولیت پذیرفته اند یا بخاطرآنها مسئولیتی برایشان درنظرگرفته می شود اگرتوانائی بالقوه درک شود.

شبیه سازیها قویترین منبع اطلاعات هستند.

برای آنکه فردی مسئولیت سرنوشت دیگران را پذیرا گردد ورهبری موثرگردد نیاز است که افراد :

• آگاه باشند که چگونه وچرا مسئولیت را قبول می کنند وجهت ایفای آن انتخاب می کند.
• ازحوزه کامل روابط رهبری وترجیحات وتنفرهای هریک ومبانی این احساسات آگاه باشند.
• این احتمال را که بعنوان مدیرازآنها دراوقات مختلف انتظارمی رود با مسئولیتهای ابزاری توسعه ای مقرراتی وسمبولیک درگیر شوند درک نمایند.
• احساس نمایند که می توانند درهر موقعیتی ودرهرمسیردرسلسله مراتب رسمی یک رهبروشریک باشند.

 

شخص گرایی

برطبق نظریه هوفستد دو ویژگی فرهنگی مرتبط با رهبری عبارتند ازشخص گرایی وفاصله قدرت. درفرهنگای شخصیت گرایی رهبری کارفرما وکارگریک رابطه کاری براساس فرض مزیت متقابل است : این رابطه می تواند یک رابطه می تواند یک رابطه محاسبه ای نامیده شود. امریکا شخصیت گراترین کشور دردنیا است. تئوریهای رهبری امریکا راجع به اشخاص برجسته هستند.

 

سبک های رهبری آسیایی

سه جریان وسیع روش رهبری وجود دارد که می تواند براساس زمینه های فرهنگی درآسیا تشخیص داده شود. اینها عبارتند ازآسیای شرقی آسیای جنوبی و آسیای جنوب شرقی.

 

آسیای شرقی

این روش شامل سبک ژاپنی ، چینی وکره ای می شود. دراین ناحیه یک جدایی بین روش های رهبری کننده وشرکت کننده وجود دارد. برای مثال از سال 1940 میسومی وهمکارانش تحقیقی انجام دادند که معلوم کرده است سبک دموکراتیک درجایی که کارمشکل بود بهترین بود.

رهبرتغییرات وتحولات درمحیطهای متلاطم

مدیریت ورهبری درتحولات عمده لزوما معادل ومترادف است با مدیریت به افراد از طریق تغییرات وتحولات اساسی وزیربنائی اصولا تحولات دردنیای امروز خواه کوچک وخواه بزرگ ساده یا پیچیده بخشی از دنیای تجارت واقتصاد وصنعت عصرحاضررا رقم می زند. البته نفش تغییر وتحول تغییربمعنای طرد روشهای سنتی وکنارگزاردن شیوه های کهنه وکلیشه ای درکار وهم در زندگی وجایگزین کردن متدها علمی وتجربی نوین می باشد متدهائی که غالبا پس از تغییرات و نوسانات اولیه بتدریج با ثبات ومتعادل می شوند. رفتار قابل پیش بینی وتضمین گرعوامل محیطی درجوی ازابهام وعدم ثبات واطمینان نتیجه اجتناب ناپذیرتحولات درسازمانها هستند وبالاخره درتجزیه تحلیل نهائی افراد نه تنها تغییرات را طراحی وهدایت می نمایند بلکه خود بتدریج هدف تغییرات قرار می گیرند.

مقاومت دربرابر تغییرات عمدتا چهاردلیل اساسی دارد : فاکتورهای اقتصادی – عدم اطمینان – عدم اعتماد سمب های وعادات وشعائر.

عوامل اقتصادی بستگی به این احساس شخصی دارد که ممکن است تحولات پیشنهادی منجربه خطرافتادن موقعیت واشغال فرد می گردد.

عدم اطمینان ریشه درمسائل آشنائی وهماهنگی با افراد شرایط وخط مشی های جدید ونو دارد.

عدم اعتماد عامل ناشناخته بسیارآمیخته با ترس وتردید است.

وبالاخره عامل نهائی مقاومت نشانه های وعلائم :

موارد وشرایط وموقعیت هائی است که فرد درطول سالیان با آنها خو گرفته عادت کرده است (نظیردفتر بزرگ ویا کلیدی سرویس دستشوئی مدیر اجرائی یک سازمان) ویا تعویض یک تابلو وتصویربزرگ که معمولا خوشایند فرد نمی باشد.

تنش های روانی کارکنان عامل تعیین کننده دیگری است که مدیران به هنگام مواجهه با تغییرات وتحولات سازمانی بایستی مورد شناسائی ومداقه قراربدهند.

تعدای ازپیشنهادات خاص برای آموزش خودآموزقبل برای مدیران ارائه شده که شامل:

• کنترل خصیصه های شخصی مستمرازآن رفتارآن شخص
• انتظارازتغییرداشتن ویک برنامه تغییر داشتن.
• آماده بودن برای Soreness روانشناسی
• تلقی انتقال بعنوان عامل رشد موقعیت.
• حفظ احساس خوش طبیعی.
• نگرش خود بعنوان عامل کاتالیزوری مثبت.

کارکنان خود را بشناسید

مایل بیسی (Bisesi 1983) سه مورد بسیار عالی درارتباط با پذیرش تغییر و تحولات سازمانی پیشنهاد می نماید :

• آگاهی بیشتردرمورد افراد واینکه آنها چگونه درتشکیلات وسازمان ها کار می کنند.
• گفتگو با افراد درمورد مشاغل تصدی
• به خدمت گرفتن افراد تحصیل کرده ودرحد وسیع.

بنظرگیچل رهبرشجاع می بایستی :

• آماده شنیدن اخبار ناخوشایند باشد.
• تصمیماتی برخلاف علاقه شخصی بگیرد.
• برای فایده ونفع سازمان وافرادش در روبروئی با خشم بالقوه از بالا عمل کند.
• کنت لابیچ رهبری را بصورت نمونه در شخصیت های سین سیناتوس وهری ترومن توصیف می کند وسپس بطورمشروح هفت کلید برای رهبری تجارتی را لیست می کند.
• به زیردستهای خود اعتماد کنید.
• بینش ایجاد کنید.
• خونسرد باشید.
• تشویق به خطرکنید.
• متخصص باشید.
• دعوت به اختلاف عقیده کنید.
• ساده کردن – یک تصویر بزرگ را ببینید یک دوره تعیین کنید با آن ارتباط برقرارکنید وآن را حفظ کنید.

آشکارا اگررهبران قراراست درسودها شریک باشند بایستی همچنین درزمانهای سختی با آنهائی که با آنها کارمی کنند سهیم باشند. همانطوری که فارنهایم اظهار می دارد :

• احساسات را جریحه دارنکنید.
• CEO ومفاصا حساب اجرایی را در یک فاصله معقولی از حقوق کارگران قرار دهید.
• درشیرینی ها سهیم باشید.

چرا وچگونه بعضی رهبران باعث بوجود آمدن رفتارهای منفی می شود ؟

سه علت اساسی دراین مورد نقش دارد :

دید استراتژیک رهبر ارتباطات ومهارتهای مدیریتی وروشهای آنها در مدیریت عمومی مسائل مربوط به رهبری بینشی.

اشتباهات اساسی دربینش رهبران می تواند باعث شکست شود. این اشتباهات شامل موارد زیراست :

• توانائی در کشف وتشخیص تغییرات بازار(مانند رقبا، تکنولوژی، نیاز مصرف کنندگان)
• ناتوانی درتعیین صحیح منابع ضروری وبدست آوردن آنها.
• ارزیابی غلط یا اغراق آمیز ازنیاز بازار.

عوامل شکست رهبری بیشنشی :

• بینش نیازهای درونی رهبررا بجای بازارمنعکس می کند.
• منابع مورد نیاز برای کسب کردن بینش بطورجدی قابل اشتباه کردن است.
• یک تشخیص غیر واقعی یا درک نادرست از بازارونیازها باعث نوسان بینش می شود.
• ناتوانی درشناخت تغییرات محیطی از راهنمایی مجدد بینش جلوگیری می کند.

 

روشهای مدیریتی رهبران

رهبران ازنظرروش مدیریتی به چند طبقه تقسیم می شوند.

• مدیریت از طریق بررسی موضوعات مهم.
• مدیریت با استفاده از گزارش مستقیم.
• مدیریت ازطریق توجه کامل به جزئیات.

 

[1]  Hewleh Packard

[2]  David – Packard

[3]  Hewlett – Packard

[4]  Ford Motor

[5]  Max De Pee

[6]  Herman Miler

[7]  Self-Starter

[8]  Tandem Computer

[9]  Tendom

[10]  Self-Set goals

[11]  Businss Week

[12]  Alvin K. Allison

[13]  Monsantos’s Greewood, South California Plant

[14]  Allison

[15]  Greenwood

[16]  Fortune

[17]  Jak Welch

[18]  Joe Paternu

[19]  Hyman White

[20]  Ken Blanchard

[21]  P. Drucker