نیروی انسانی و بهره وری کسب و کار

نیروی انسانی و بهره وری کسب و کار

امروزه از تاکید بر سرمایه گذاری بر روی سرمایه فیزیکی و مادی در کار کاسته شده و بر سرمایه گذاری انسانی تاکید بیشتری می گردد و سرمایه گذاری انسانی و اعتلای کیفیت نیروی کار یکی از زمینه ها و راههای اصلی و اساسی افزایش بهره وری و تسریع رشداقتصادی جامعه است.

کار،در آغاز بر مسائل مربوط به بهره برداری اثر بخش از نیروی انسانی در کارگاه متمرکز بود ، رواج سازماندهی و روشهای صنعتی در سالهای دهه 1960 ارزیابی کار و زمان را به نظامهای اداری و دفتری می کشاند .به تازگی ،پژوهشهای نیروی انسانی به بررسی رفتار فرد ،به تنهایی یا در رابطه با گروه ،گرایش یافته است. افرادی که سخت به کارشان راغب اند سهم بیشتری در اثر بخشی سازمان دارند. بررسیهای انجام شده نشان داده است که برخوردارساختن افراد از هدف،تاکید ورزیدن بر اهداف سازمان و ضرورت وجود فرد در دستیابی به آنها و عرضه داشت شغلهای هدفمند برای ایجاد انگیزه درافراد لازم است. خلاصه اینکه ،کلید اثر بخشی سازمان ماشینی نیست ،بلکه انسان است.

ما می‌دانیم که برای هر کاری و بخصوص هر تحقیقی نگاه کلی همه جانبه پیرامون همان مسئله یکی از الزامات اساسی است و یکی از اساسی‌ترین مسایل همه کشورها بعد از تامین امور معیشتی و امنیتی توجه به تعلیم و تربیت آنهاست و بخصوص در کشور ما که صاحب مکتبی دینی و الهی هستیم و تاکیداتی که دین اسلام در مورد یادگیری علم و بکارگیری آن در همه شئونات زندگی قائل است این مسئله از اهمیت بیشتری برخوردار است و هیچ قصوری در این مورد قابل توجیه نخواهد بود بنابراین ارزش آن را دارد که همه امور مربوط با ریزبینی بیشتر و دقت موشکافانه مورد بررسی قرار گیرد و در همه زمینه‌ها از روشهای تازه و ابتکاری استفاده گردد.

امروزه هدف آموزش و پرورش تنها انتقال فرهنگ نسل گذشته به نسل آینده نیست. آموزش و پرورش باید در دانش‌آموزان قابلیتهایی را پرورش دهد که افراد بتوانند با تجزیه و تحلیل پدیده‌ها، خود را با تحولات روزافزون جهان همگام سازند. ایجاد چنین نظامی در آموزش و پرورش نیاز به پژوهش، برنامه‌ریزی و استفاده از ابزارهای آموزش دارد که بر جدیدترین اصول و موازین علمی استوار است.
گذشته از همه اینگونه مسائل و با نگاهی به امروز لازم می‌نماید که مسائل تربیتی و آموزش و مدیریتی کشور ما دقیق‌تر بررسی گردد و «یکی از مسائل و مشکلات اساسی نظام آموزشی هر کشوری مدیریت آموزشگاه هااست این مساله هر ساله هزینه‌های سنگینی به بار می‌آورد و دورنمای پیشرفت و توسعه اقتصادی، اجتماعی و فرهنگی کشور ما را مبهم می‌نماید براساس مطالعات انجام شده این مشکل هر ساله در حال افزایش است و بسیاری از دانش‌آموزان و حتی دانشجویان نمی‌توانند از پس مواد و محتوای آموزشی طراحی و تدوین شده برآمده و یا آنها را در موعد مقرر به پایان رسانند. زمانی این مساله تاسف‌انگیزخواهد بود که بدانیم بسیاری از این افراد ناتوانائیهای لازم برای کسب موفقیت دارند و موفق نمی‌شوند»

با پیشرفت سریع علوم و فن آوری پیشرفته و پیچیدگی روز افزون آن، مقیاس تولید و خدمات در دهه های اخیر آن چنان گسترش یافته که رشته های سنتی مهندسی پاسخگوی اکثر مسایل سازمان ها نیستند. برای جبران این کمبودها از تلفیق رشته های گوناگون علوم و مدیریت، اقتصادی روش های مهندسی «مهندسی صنایع» به وجود آمده است. رشته مهندسی صنایع با مسایلی از قبیل کنترل و هماهنگی فعالیت ها، برنامه ریزی تولید، کنترل کیفیت استفاده مؤثر از ماشین ‌آلات و تجهیزات و امکانات، بهبود سیستمها، بهبود ایمنی و …. سرکار دارد و می تواند در طراحی، ایجاد و یا بهبود سیستم های متشکل از انسان، مواد، ماشین آلات و تجهیزات، کمک مؤثری بنماید. مهندسی صنایع، شامل روشهایی است که منجر به بهبود عملکرد کلی سیستم میشود. این امر توسط معیارهای اقتصادی، کیفیتی، تآثیرات محیطی و ارتباط آنها با رفاه بشر سنجیده می شود. لذا حیطه وظایف یک مهندس صنایع وسیعتر از وظایف سایر مهندسان است. به عبارت دیگر هر مهندس صنایع، علاوه بر کسب تخصص در زمینه های فنی باید از آموزش کافی در علوم رفتاری و گروهی و علوم زیستی نیز برخوردار باشد. دانشکده مهندسی صنایع دانشگاه علم و صنعت ایران از قدیمی ترین دانشکده های مهندسی صنایع و در حال حاضر به لحاظ داشتن کلیه گرایش ها در سطوح کارشناسی ، کارشناسی ارشد و دکتری کامل ترین دانشکده در سطوح کشور می باشد. این دانشکده با برخورداری از اعضای هیآت علمی مجرب و متعهد خویش و داشتن امکانات مناسب کارگاهی و آزمایشگاهی یکی از بهترین مجموعه های مهندسی صنایع می باشد و تا به حال توانسته است با تربیت نیروهای متخصص و کارآمد کمک شایانی به بهبود واحدهای صنعتی و اقتصادی ایران اسلامی بنماید.

مدیر گروه مجموعه أی آموزشی با تاکید بر آموزشهای پیشرفته در مهندسی صنایع و تجزیه و تحلیل سیستم های صنعتی میباشد و هدف آن تربیت متخصصینی است که با بهره گیری از آموخته ها و دانش های مهندسی و دروس اختصاصی این مجموعه ء توانا به شناخت و تحلیل و ارائه طرح برای سیستم ها متشکل از انسان مواد و ماشین باشند.

در کتاب عادت هشتم، استفان کاوی مدل جالبی ارایه کرده است که در عین سادگی بسیاری از پرسش های موجود در مدیریت منابع انسانی را پاسخ می دهد. براین اساس انسان کامل دارای چهار بعد است: جسم، ذهن، دل و روان. انسان کامل برای تکامل این چهار بعد تلاش می کند. کاربرد سازمانی این مدل زیباست:

جسم هر انسانی خواهان حقوق و مزایای منصفانه است.

ذهن هر انسانی در سازمان فریاد می زند: از من بطور خلاق استفاده کن.

دل در پی رفتار مهربان و توجه به عواطف است.

و روان خدمت به نیازهای انسانی به صورت اخلاقی را می طلبد.

اگر هرکدام از این نیازها برآورده نشود وضعیت عدم تعادل پیش می آید و لاجرم آدمی ناگزیر از نشان دادن واکنش است:

سرکشی، از زیر کار در رفتن، بدخواهی، زد و بند، افسردگی، فسیل شدن و …

در عوض، انسان کامل در سازمان، با تمام وجود متعهد به کار است و با هیجانی خلاق منافع خود، سازمان و جامعه را تحقق می بخشد..

 

اهمیت نقش رهبر منابع انسانی:

رهبران منابع انسانی اگر می خواهند در مسیر جریان اصلی شرکت شنا کنند، باید خود و واحدشان را متحول سازند تا این گونه برای کسب و کار جنبه ای حیاتی پیدا کنند

مدیریت منابع انسانی در سازمانهای تحقیق و توسعه

سازمانهای تحقیق و توسعه (R&D) از چهار جنبه منابع انسانی، منابع مالی، ارتباطات و فرهنگ سازمانی با دیگر سازمانها متفاوتند. منابع انسانی سازمانهای تحقیق و توسعه نیز به دلیل اینکه خلاق، خودانگیخته، سیار، یادگیرنده، مستقل، متفکر، انعطاف پذیر، دارای اعتماد به نفس و درون گرا هستند با منابع انسانی سایر سازمانها فرق دارند. اینگونه تفاوتها مدیران سازمانهای تحقیق و توسعه را بر آن می دارد که نسبت به مدیریت منابع انسانی سازمان خویش دقت لازم را مبذول دارند و به نکاتی که افزون بر سازمانهای معمولی بایستی مدنظر قرار دهند، توجه کنند. یعنی در کارمندیابی به انتخاب قهرمانان و افراد تعلیم دیده و باانگیزه بپردازند.

در امر آموزش نیروی انسانی، از روشهای مناسب از جمله روش گردش شغلی استفاده کنند تا ضمن توسعه دید کارکنان، باعث تقویت روحیه کاری آنان گردند و آنان را به افرادی کل نگر تبدیل سازند.

همچنین طراحی شغل در سازمانهای تحقیق و توسعه باید به گونه ای باشد که هرفرد بتواند وظایف خود را خود تعیین کند و تراکم اجتماعی و ارتباطات بین فردی در سازمانهای مذکور زیاد باشد. مطالعات نشان می دهد که کارکنانی که دارای هدفی آشکار برای بالا رفتن از نردبان مسیرهای شغل دوگانه هستند، نگرش مثبت تری نسبت به شغلشان دارند که این مسئله بایستی در سازمانهای تحقیق و توسعه مورد توجه قرار گیرد. نسبت به ارزیابی عملکرد در سازمانهای تحقیق و توسعه بایستی از خطای اساسی بهتر ارزیابی کردن محافظه کاران نسبت به نوآوران و وزن بیشتردادن به پیشامدهای منفی خودداری شده و کل کار به صورت گروهی ارزیابی شود. همچنین حقوق و مزایا در سازمانهای تحقیق و توسعه بایستی مستقیماً با بهره وری همبستگی داشته باشد و جابه جایی یا اخراج پژوهشگران غیرمولد نیز، قسمتی از وظایف اساسی یک مدیر تحقیق و توسعه است که بایستی به آن التزام داشته باشد.

هر نوع کاری به سازماندهی و سیاستهای خاصی احتیاج دارد. تحقیق و توسعه یک کار ویژه است که الزامات خاصی در همه زمینه ها از جمله نیروی انسانی دارد. بنابراین، نمی توان همان مقررات پرسنلی حاکم بر سایر بخشهای دولتی را در این حوزه نیز مورد استفاده قرار داد.
علاوه بر این بهره وری پژوهشگران، تا جایی که به خودشان مربوط می شود، ربطی به بهره هوشی، میزان خلاقیت، شمار ابداعات و فهرست مقالات منتشره آنان ندارد و صرفاً از چشمه زاینده بینش ها و باورها، تعهد و مسئولیت پذیری و عادات رفتاری آنها می‌جوشد. البته سازمان نیز به همان اندازه در بهره وری پژوهشگران موثر است و باید متعهد باشد که از طریق طراحی درست مشاغل، فرصتها، روابط سازمانی، ایجاد جو روانی نشـاط افزا و به ویژه با اعمال نوعی مدیریت متناسب با شرایط روحی پژوهشگران، زمینـه بروز و تقویت بهـره وری آنان را فراهم سازد.

 

تعاریف و اهمیت موضوع

مدیریت منابع انسانی را شناسایی، انتخاب، استخدام، تربیت و پرورش نیروی انسانی به منظور نیل به اهداف سازمان تعریف کرده اند. پس از تعریف مدیریت منابع انسانی  به تنهایی می توان نتیجه گیری کرد که مدیریت منابع انسانی در سازمان ، عبارتست از هنر شناسایی، انتخاب، استخدام، تربیت و انسجام بخشی به تلاشهای افراد متمایز، باهوش، خودگردان و خلاق.

 

ویژگیهای منابع انسانی در سازمانها (ویژگیهای کارکنان دانش محور):

استوارت (1997) بیان می دارد که کارکنان دانش محور نسبت به کارکنان سنتی، در چندین مورد تفاوت دارند و اقدامات و سیاستهای آموزش و توسعه آنها توسعه یافته تر است. تعدادی از این نقاط افتراق در زیر خلاصه شده است:

1- کارکنان دانش محور، در ارزش اصلی شرکت نقش دارند. آنها به خلاقیتی که باعث حرکت سازمان می شود، کمک می کنند. باایجاد، تفسیرکردن و به کاربستن یادگیری سازمان، آنها حافظه سازمانی هستند.

2- کارکنان دانش محور خوب آموزش دیده، خود انگیختـه و توفیـق گرا هستند. آنها مـــــی خواهند چالشهای ذهنی خود را حل کنند و دانش فنی شان را توسعه دهند.

3- کارکنـان دانش محور سیـار هستند. آنها مــی توانند هرکجا جابجا شوند و مهمتر اینکه غالباً می توانند هر جایی کار کنند.

4- کارکنان دانش محور می خواهند رهبری شوند نه مدیریت. آنها راجع به کارشان بیشتر از یک مدیـری می دانند که حتی آنها را آموزش می دهد. آنها برای اینکه در حصول نتایج خلاق باشند، انتظار آزادی دارند و برای اینکه به سمت نیازهای شرکت سوق داده شوند، انتظار هدایت دارند. آنها مدیران سنتی را که دائماً به آنها امرونهی می کنند، نمی خواهند.

در یک سازمان ، معمولاً افرادی موفقند که ذهنی تحلیلگر، کنجکاو، مستقـل و متفکر داشته، دارای شخصیتــی درون گرا بوده و به فعالیتهای علمی و ریاضی علاقه مند باشند. چنین افرادی اغلب با فرهنگ، قابل انعطاف، خودانگیخته و کار محورند، ابهام (ناشناختگی) را تاب می آورند و نیاز شدید به استقلال عمل و تحول در محیط کار و کمی احترام دارند. در عین حال، موفقیت یک سازمان ، مستلزم کار مشترک است بنابراین، کارکنان آن نباید تکرو باشند. از این رو، افراد بسیار درون گرا هم برای فعالیتهای تحقیقاتی مناسب نیستند. ارتباط با همتایان و همکاران (داشتن مهارتهای ارتباطی) امری بسیار ضـروری است، چرا که بیشتر ایــده های نو، صرفـاً با مطالعه منابـع مکتوب به دست نمی آید، بلکه از طریق گفت وگو با محققانی که با مسائل مشابهی سروکار دارند، پیدا مـــــی شود.
در تشکیل یک گروه ، بهتر آن است که نیروی کار متنوع باشد. سازمان فقط کارکنان ایده آفرین نمی خواهد بلکه به افراد کارآفرین، راهبران پروژه، رابطهای اصلی، مربیان، کارکنان روابط عمومی و غیره هم نیازمند است. با ترکیب درستی از نیروی انسانی، می توان هنگام بروز تغییرات شدید در محیط سازمانها ، بقای سازمان را تضمین کرد.

این سخن از مدیران زیاد شنیده می شود که افراد مهمترین منابع ما هستند. به درستی وجود محققان تعلیم دیده، توانا، باانگیزه و مجهز به آزمایشگاههای پیشرفته، لازمه یک سازمان است. تمامی سازمانهای ممتاز و بهره ور ، با چنین دارائیهایی از دیگر سازمانها متمایز می شوند.
یافتن کارکنان جدید باید با مشارکت کسانی صورت گیرد که قرار است با آنها در ارتباط کاری باشند. چون خود این افراد در پیداکردن کارکنان مشارکت داشته اند، نسبت به موفقیت اشخاص برگزیده در سازمان، احساس مسئولیت و پایبندی خواهند کرد. یک مصاحبه گروهی، راه حل مناسبی برای انجام این کار است.

نکته دیگری که بایستی به آن توجه شود این است که فرد گزینش شده بایستی توانایی انجام کار را داشته باشد. چنانچه کار از توانایی شخص فراتر باشد، در مقابل آن، احساس ناتوانی می کند و چنانچه از توانایی او بسیار کمتر باشد، ناراضی و کسل می شود. هماهنگ کردن نیازهای شغل و شاغل و پاسخگویی شغل به نیازهای شاغل موجب رضایت شغلی خواهد بود.

نیازهای هر فرد تا حدی منعکس کننده توقعات اوست. افراد در صورتی رضایت کامل دارند که کار، برآورنده توقعات آنها باشد.

کمپانی هیوز برای افزایش بهره وری، در امر گزینش و به کارگیری کارکنان سازمانها رهنمـودهای زیر را ارائه مـــی دهد:

1 – هنگام گسترش سازمان، از استخدام بیش از حد بپرهیزید به نظر می رسد که تعداد بهینه کارکنان، حدود 90 درصد نیازهای ضروری باشد و ظاهراً اگر شمار کارکنان بیشتر یا کمتر از این مقدار باشد، برون داده های فردی کاهش می یابد. وقتی کار زیاد می شـــود، باید به شیوه ای خردمندانه از فرصت اضافه کاری کارکنان برای تامین نیازها، استفاده کرد؛

2 – اعضای گروه یا تیم هایی را که بهره وری ویژه ای دارند، در کنار هم حفظ کنید و شمار نیروی کار غیرمستقیم (غیرپژوهشی) را در کمترین مقدار ممکن نگه دارید؛

3 – وقتـی می خواهید کارکنان را به مشاغل تازه ای بگمارید، صرفاً به فهرست مهارتهای آنها اتکا نکنید. این گونه اطلاعات ناپرداخته را نمی توان جایگزین شناخت مدیر لایقی کرد که (در اثر کارکردن با افراد) تواناییهای کارکنان موردنظر را از نزدیک می شناسد؛

4 – افراد خلاق را در وظایف تکراری و یکنواخت غرق نکنید. بکوشید که مشاغل معارضه جویانه و خلاقیت طلبی را به آنان بسپارید. وظایف تکراری و خسته کننده و کارهای بی اهمیت آنان را به حداقل برسانید.

5 – با بـه دام انداختن افراد لایـق در اموری که به درد بی درمـان می مانند و به هیچ جا نمـــــی رسند، آنان را ضایع نکنید؛

6 – بپرهیزید از اینکه افراد را برای مدت طولانی در یک شغل نگه دارید. به طور متوالی وظایف آنها را تغییر یا گسترش دهید، که معمولاً گسترش وظایف، بهتر است.

7 – از انتصابهایی که هدف تعیین شده ای ندارند، اجتناب کنید و انتصابهای عاریه ای (اینکه شغل کسی را موقتاً به دیگری بسپارید) را به حداقل برسانید؛

8 – انجام کارهای غیرممکن را توقع نداشته باشید. برای انجام کار وقت کافی بدهید و افراد خوب را با واگذارکردن کار زیاد فرسوده نکنید و به اندازه توانشان به آنها کار بسپارید؛

9 – مسئولیت کار نباید خرد شود، زیرا آنگاه که افــراد مسئولیـت کل کار را برعهـده دارند. بهره ورترند. به جز در مواردی که جداً ضرورت نداشته باشد، نباید مسئولیت پروژه ای را از میانه راه به کسی سپرد، چرا که هم فرد را بی انگیزه می کند و هم زمان زیادی لازم است تا وی با کار خود آشنا شود، که معمولاً در طول این مدت بهره وری ناچیز خواهدبود.

10 – به اندازه مناسب، کار انجام شده دم دست داشته باشید و آن را با اعضای سازمان درمیان بگذارید تا اگر کار کسی تمام شد، با سرعت او را به کار تازه ای بگمارید. معمولاً افرادی که در انتظار شغل جدید به سر می برند، بهره وری نسبتــاً کمی دارند و اگر احساس شود که کار تازه ای وجود ندارد، پروژه های جاری، بیش از حد ادامه می یابند. همچنین باید امنیت شغلی کارمندان را نیز تامین کرد؛ یعنی افراد بهره ور نباید دل مشغول این مسئله باشند که بعد از خاتمه این کار، کار دیگری برایشان وجود خواهدداشت یا نه.

 

آموزش و توسعه

تفاوتها در ویژگیهای افراد سازمان، بی اندازه بر روی مدیریت منابع انسانی اثر می گذارد. مدیران منابع انسانی باید یاد بگیرند که به طور موثر با کارکنان دانش محور برخورد کنند. ایشان باید چگونگی تعریف، تسخیر و تکثیر کردن دانش فنی را که کارکنان در اذهانشان حمل می کنند، یاد بگیرند. معنی درست منابع انسانی در عصر اطلاعات، به این معنی است که اطمینان پیدا کنیم که یاریگران اصلی و دانش فنی آنها فهمیده شده، توسعه و پرورش یافته و به خدمت گرفته شده است. فناوری نافذ، این اهداف را سریعتر و ارزان تر و بهتر به دست می آورد.
گردش شغلی یکی از مهمترین انواع آموزش محسوب می شود، زیرا در سازمانهای پیشرفته اعتقاد بر این است که سطح کیفی پرسنل، مهمترین عامل موفقیت است و این امر ازطریق آموزش حین کار حاصل می شود. در موسسات ژاپنی آموزشهای حین کار همراه با تکنیک گردش مشاغل، به عنوان اصلی ترین محور آموزش مدیران محسوب می شود و به آموزشهای خارج از محیط کار، چندان اهمیتـی داده نمی شود. ایــن آموزشهـا ازطریـق جـابـه جایی در مشاغل مختلف صورت می پذیرد و رایج ترین و منطقی ترین روش برای بهسازی منابع انسانی است. در سطوح مدیریتی نیز یکی از محسنات گردش مشاغل را می توان تبدیل مدیران متخصص به مدیران کل نگر دانست.

 

متن زیر را به عنوان خلاصه کتاب تهیه کرده ام که در چند نشریه از جمله تدبیر و صنعت خودرو  به چاپ رسیده است:

شاید مختصرترین و مفیدترین توصیف کتاب طرح ارزش آفرینی منابع انسانی گفته نویسندگان کتاب باشد که می‌گویند: “پیام اصلی کار ما بسیار ساده است: منابع انسانی باید ارزش آفرینی کند. فعالیت‌های منابع انسانی باید در منظر سرمایه‌گذاران و مشتریان، مدیران صف و کارکنان ارزش خلق کنند. واحدهای منابع انسانی باید سازمان یافته باشند. آنها باید استراتژی‌هایی را اجرا کنند که با دستیابی کارآمد و اثربخش به نتایج کسب و کار ارزش خلق کنند. متولیان منابع انسانی زمانی ارزش بدست می آوردند که شایستگی‌های فردی آنها، نتایج کسب و کار را بدست آورد. در معماری منابع انسانی ما، «ارزش» بنیان و پایه است. «طرح ارزش آفرینی منابع انسانی» رویکردی یکپارچه است که نشان می دهد متولیان و واحدهای منابع انسانی چگونه می توانند و باید ارزش پایدار خلق کنند”.

بنابراین فعالیت های متولیان منابع انسانی که می توانند ارزش آفرینی کنند عبارتند از: مربی گری، تسهیل‌گری، معماری و طراحی و اجرا.

ساختار کتاب به گونه ای است که به زیبایی نظریه و عمل را در هم می آمیزد. چنانچه بخواهیم با عدد و رقم چارچوب این کتاب را توصیف کنیم، باید بگوییم: 1 پیام اصلی، 5 مؤلفه بنیادین، 14 معیار منابع انسانی نوین، 3 گفتگوی متولیان منابع انسانی با مخاطبان و 1 دغدغه.

 

مؤلفه های بنیادین

مبنای کتاب بر اصولی استوار شده که از آن به پنج مؤلفه طرح ارزش آفرینی منابع انسانی یاد می‌شود: 1. شناخت واقعیت های بیرونی کسب و کار (فناوری، اقتصاد، جهانی شدن، روند تغییر ترکیب جمعیت) 2. خدمت به ذینفعان داخلی و بیرونی (مشتریان، سرمایه گذاران، مدیران و کارکنان) 3. انجام ماهرانه فعالیت‌های منابع انسانی (افراد، عملکرد، اطلاعات و کار)، 4. ساختن منابع در «منابع انسانی» (استراتژی منابع انسانی و سازمان) 5. اطمینان از حرفه ای گرایی متولیان منابع انسانی (نقش منابع انسانی، شایستگی‌ها و توسعه).

 

معیارهای نوین منابع انسانی

مؤلفه های پنج گانه، ازطریق 14 معیار بسط می‌یابند. این 14 معیار عبارتند از:

(1) شناسایی واقعیت های بیرونی کسب و کار و مطابقت دادن فعالیت های آن و تخصیص متناسب منابع.

(2) ایجاد ارزش بازار برای سرمایه‌گذاران بوسیله افزایش نامشهودها.

(3) افزایش سهم مشتری از طریق پیوند دادن آن با مشتریان هدف.

(4) کمک به مدیران صف برای پیشبرد استراتژی از طریق ساختن قابلیت های سازمانی.

(5) تشریح و طراحی طرح ارزش آفرینی کارکنان و حصول اطمینان از برخورداری کارکنان از توانایی های لازم برای انجام کارهای خود.

(6) مدیریت فر‌آیندهای کارکنان، به روشی  که ارزشی بیافزاید.

(7) مدیریت فرآیندها و فعالیت های مدیریت عملکرد، به روشی که ارزشی بیافزاید.

(8) مدیریت فرآیندها و فعالیت های جریان کار، به روشی که ارزشی بیافزاید.

(9) مدیریت فرآیندها و فعالیت های اطلاعاتی، به روشی که ارزش بیافزاید.

(10) داشتن فرآیند روشن برنامه ریزی استراتژیک برای همسوسازی سرمایه گذاری های منابع انسانی با هدف های کسب و کار.

(11) همسو سازی سازمان خود با استراتژی کسب و کار.

(12) داشتن کارکنانی که نقش هایی روشن و مناسب ایفا می‌کنند.

(13) ایجاد توانایی در کارکنان، برای نمایان ساختن شایستگی های منابع انسانی.

(14) سرمایه گذاری روی متولیان منابع انسانی، از طریق آموزش و توسعه تجربیات.

 

گفتگو با مخاطبان

نویسندگان معتقدند متولیان منابع انسانی در هر سازمان و هر کشوری باید با 3 مخاطب گفتگو کنند: 1. با رهبر کسب و کار خود، 2. با تیم منابع انسانی خود و 3. با خودشان. موضوعات این گفتگو چنان است که متولیان منابع انسانی در نهایت از جایگاه و منزلت محکم و مناسبی در میان لایه های مدیریت سازمان برخوردار شده، تبدیل به یک سازمان حرفه ای منابع انسانی می شوند و ازطریق خودشناسی در جهت توسعه خویشتن گام بر می دارند.

دغدغه نویسندگان ساده است: “به یاد داشته باشیم که ما منابع «انسانی» هستیم!” آنها بر این باورند که انسان هایی که متولیان منابع انسانی با آنها کار می کنند، دارای نیازهای یکسان جهانی هستند: دستیابی به آرامش ازطریق معنابخشی محیط کار، امید به تحول، رشد ازطریق یادگیری و لذت بردن از روابط انسانی.

این گونه است که در فصل 12 و آخر کتاب، موضوع با تشریح الزامات تحول منابع انسانی، پایان می یابد و به تعبیری، آغاز می شود!

 

 

مخاطبان کتاب

متولیان منابع انسانی در هرجای دنیا «مخاطب هدف» این کتاب هستند. هر متولی منابع انسانی که می خواهد ارزش خلق کند؛ بوسیله ایجاد یک بنیان دانش با توجه به واقعیت‌های بیرونی کسب و کار (فصل2)، بوسیله مشخص کردن دستاوردهای منابع انسانی (فصول3 و4) بوسیله سرمایه گذاری در فعالیت‌های منابع انسانی (فصول5 و6)، بوسیله روزآمد کردن کارکرد منابع انسانی (فصول7 و8) و بوسیله بهبود حرفه گرایی متولیان منابع انسانی ( فصول 9 و10 و11) طرح ارایه شده در این کتاب را مفید خواهد یافت. البته نویسندگان معتقدند مدیران صف نیز که به شدت نگران نامشهودها، اجرای استراتژی، سرمایه انسانی و سایر موضوعات سازمانی و انسانی هستند، می توانند از این طرح برای تعیین آنچه که از کارکرد منابع انسانی انتظار دارند، بهره برند. همانگونه که واحد منابع انسانی حرکت را آغاز کرده است، کارکنان سایر واحدها نظیر بازاریابی، مالی، فناوری اطلاعات، پشتیبانی و تحقیق و توسعه نیز می توانند خود را با این ایده‌ها تطبیق دهند تا به تعالی کارکردی دست یابند.

این کتاب می تواند سرآغاز تحول آفرینی در واحدهای منابع انسانی سازمان ها و بنگاه های اقتصادی باشد و ازاینرو خواندن آن به تمام متولیان منابع انسانی و مدیران سازمان ها توصیه می شود.