پایگاه علمی سعید سان دانلود رایگان مقالات علمی کنفرانس و ژورنال
از لحاظ مفهومی مدیریت استراتژیک با تحول در تئوری های مدیریت همگامی دارد. مکاتب کلاسیک رفتاری و کمی مدیریت بر جنبه هایی از سازمان و عملکرد آن تأکید می کردند که توسط مدیریت قابل کنترل بود. مسایلی از قبیل برنامه ریزی تولید، رفتار زیردستان، بهبود محیط کار، نقش گروههای غیررسمی در بازدهی کار، مدل های کمی تصمیم گیری و غیره.
لیکن هرگز فضای سیاسی جامعه ، احساس افراد و نهادهای خارج از سازمان، مسأله اصلی آنها نبود. چرا که محیط از ثباتی نسبی برخوردار بود و چنین نیازی هم احساس نمی شد. به تدریج با رشد مستمر اقتصادی، اوضاع قابل اطمینان محیطی از میان رفت و تغییرات و حوادث شتابنده ای در جهان اتفاق افتاد. لذا تغییرات و دگرگونی های سریع و پیچیده جامعه و تأثیر آن بر رشد و توسعه شرکت ها موجب شد که مدیران توجه خود را به محیط سازمان معطوف گردانند و مفاهیمی مانند سیستم، اقتصاد، برنامه ریزی بلند مدت، استراتژی و فرایند مدیریت استراتژیک مورد توجه صاحب نظران مدیریت قرار گیرد.
این مفاهیم و نظریات پاسخ علم مدیریت به دگرگونی و تغییرات وسیع اقتصادی واجتماعی بود.مدیریت فراگرد برنامه ریزی، سازماندهی، رهبری و نظارت کار اعضای سازمان و استفاده از همه منابع موجود سازمانی برای تحقق هدفهای مورد نظر سازمان تعریف می شود.از این رو، اگر در موقعیتی ملاکهایی شامل فعالیت منظم و سازمان یافته، هدفها، روابط میان منابع، انجام کار به وسیله دیگران و تصمیم گیری برقرار باشد، می توان گفت در آن موقعیت ،مدیریت اعمال می شود استراتژی یک برنامه واحد، همه جانبه و تلفیقی است که محاسن یا نقاط قوت اصلی سازمان را با عوامل و تغییرات محیط مربوط می سازد و به نحوی طراحی می شود که با اجرای صحیح آن از دستیابی به اهداف اصلی سازمان اطمینان حاصل شود. استراتژی تعیین کننده زمینه های فعالیت در محیطی پیچیده و پویا و ابزاری است که به عنصر انسانی در یک نظام سازمانی حیات بخشیده و افراد را به حرکت وا می دارد.
مدیریت استراتژیک عبارت است از بررسی محیطی تدوین استراتژی، ارزیابی و کنترل. پس مدیریت استراتژیک بر نظارت و ارزیابی بر فرصت ها و تهدیهای خارجی در سایه توجه به نقاط قوت و ضعف یک شرکت تاکید دارد. بنابراین مدیریت استراتژیک فعالیت های مربوط به بررسی، ارزشیابی و انتخاب استراتژی ها، اتخاذ هر گونه تدابیر درون و بیرون سازمانی برای اجرای این استراتژی ها و در نهایت کنترل فعالیت های انجام شده را در برمی گیرد. پژوهشهای انجام گرفته ، مزایایی را برای تفکر استراتژیک و تعهد عمیق به فرایند مدیریت استراتژیک قایل است:
۱) سطوح مختلف مدیریت سازمان را در تعیین اهداف، هدایت و راهنمایی می کند.
۲) شناسایی و پاسخگویی به موج تغییرات، فرصتهای جدید و تهدیدات در حال ظهور را تسهیل می کند.
۳) منطق مدیریت را در ارزیابی نیاز به سرمایه و نیروی کار تقویت می سازد.
۴) کلیه تصمیم گیری های مدیران در زمینه استراتژی را در کل سازمان هماهنگ می نماید.
۵) سازمان را قادر می سازد که موقعیت واکنشی خود را به وضعیت کنشی وآینده ساز تبدیل کند.
مزایای فوق به سازمان ها توانایی آن را می بخشد که به جای آن که صرفاً پاسخگوی نیروهای رقابتی بوده و در مقابل شرایط متغیر حاکم بر خود واکنش نشان دهند، خود بر آنها تأثیر گذارند.مدیریت استراتژیک به سازمان این امکان را می دهد که به شیوه ای خلاق و نوآور عمل کند و برای شکل دادن به آینده خود به صورت انفعالی عمل نکند. این شیوه مدیریت باعث می شود که سازمان دارای ابتکار عمل باشد و فعالیت هایش به گونه ای درآید که اعمال نفوذ نماید (نه اینکه تنها در برابر کنش ها، واکنش نشان دهد) و بدین گونه سرنوشت خود را رقم بزند و آینده را تحت کنترل درآورد.
با نگاهی دقیق به مفهوم مدیریت استراتژیک می توان به ضرورت استفاده از آن پی برد. با توجه به تغییرات محیطی که در حال حاضر شتاب زیادی به خود گرفته است و پیچیده شدن تصمیمات سازمانی، لزوم بکارگیری برنامه ای جامع برای مواجهه با اینگونه مسائل بیشتر از گذشته ملموس می شود. این برنامه چیزی جز برنامه استراتژیک نیست. مدیریت استراتژیک با تکیه بر ذهنیتی پویا، آینده نگر، جامع نگر و اقتضایی راه حل بسیاری از مسائل سازمانهای امروزی است. پایه های مدیریت استراتژیک بر اساس میزان درکی است که مدیران از شرکت های رقیب، بازارها، قیمت ها، عرضه کنندگان مواد اولیه، توزیع کنندگان، دولت ها، بستانکاران، سهامداران و مشتریانی که در سراسر دنیا وجود دارند قرار دارد و این عوامل تعیین کنندگان موفقیت تجاری در دنیای امروز است. پس یکی از مهمترین ابزارهایی که سازمان ها برای حصول موفقیت در آینده می توانند از آن بهره گیرند «مدیریت استراتژیک» خواهد بود
مدیریت منابع انسانی و روابط کار
مدیریت منابع انسانی و روابط کار در سازمانهای صنعتی که با نگرشهای علمی اخیرتقریبا در یک حوزه قرار گرفته است در گذشته نه چندان دور دو مقوله جدااز هم تحت عنوان مدیریت پرسنلی “کارگزینی ” و روابط صنعتی مطرح می شد که مورد اول بیشتر بر تامین منابع انسانی ، چگونگی پرداخت و حقوق و مزایا، تامین خدمات رفاهی ونظیر اینها متمرکز بود و در واقع کارکنان سازمان را بطور فردی مورد توجه و تاکید قرارمی داد و مورد دوم بیشتر متمرکز بر امور دستجمعی کارکنان می گردید و درواقع رابطه کارگر و کارفرما را در چارچوب تشکل های کارگری و کارفرمایی موردنظر قرار می داد. دراین تقسیم بندی مدیریت پرسنلی عمدتا در حوزه دانش مدیریت و روابط صنعتی بیشتردر حوزه حقوق کار قرار می گیرد.
بااینکه هنوز حوزه های علمی این دو مقوله به جای خود باقی است ولی نگرش استراتژیک که تاکید خاص در بکارگیری رویکرد سیستمی دارد، تعاملات فردی ودستجمعی سازمانهای صنعتی را یکجا و در یک الگوی نظری مورد تجزیه و تحلیل قرارمی دهد.
مدیریت منابع انسانی و روابط کار با نگرش استراتژیک ایجاب می کند که مجموع تصمیمات عمده در مورد کارکنان شرکتها متاثر از اهداف و راهبردهای کلی شرکت باشدبااین تفاوت که اگر ساختار شرکت وظیفه ای “FUNCTIONAL”است تصمیمات عملیاتی واحدهای اجرایی به طور کامل منبعث از استراتژی ستاد وظیفه ای خواهد بود،در حالی که در شرکتهای چندبخشی که از یک ستاد مرکزی متعلق به شرکت مادر وستادهای بخشی متعلق به شرکتها و یا واحدهای اقماری خودگردان تشکیل می شود،هربخش ضمن متاثربودن از استراتژی شرکت مادر، طرح ریزی استراتژیک جداگانه ای دارد که طبعا بر کم وکیف ساختار منابع انسانی و روابط کار آنها تاثیر مستقیم می گذارد.قبل از اینکه به استراتژی و ساختار سازمانی و منابع انسانی شرکتهای چندبخشی بپردازیم ، بی مناسبت نخواهد بود که تحلیلی نظری از مدیریت منابع انسانی و روابط کاربا نگرش استراتژیک ارائه گردد.
فرآیند مدیریت استراتژیک منابع انسانی و روابط کار در شرکتهای چندبخشی حداقل به سه سطح استراتژی ارتباط پیدا می کند.
سطح اول : استراتژی کلان و عمدتا بلندمدت شرکت است که در آن ماموریت ، اهداف واستراتژی های اصلی شرکت حوزه فعالیتها، بازارها، موقعیت جغرافیایی و مکانی و نظیراینها مشخص می شود.
سطح دوم : استراتژی واحدهای زیرمجموعه شرکت است که تحت عنوان شرکتهای مستقل و یا واحدهای استراتژیک خودگردان “SBU”و نظیر اینها سازماندهی می شود.
سطح سوم : استراتژی حوزه های وظیفه ای است که تحت عنوان : امور فنی و اجرایی ، امورمالی ، بازاریابی و فروش ، تدارکات و لجستیک ، منابع انسانی و نظیر اینها مطرح می شود.
سطوح سه گانه فوق را با تاکید بر حوزه مدیریت منابع انسانی به صورت نمودار زیرین “نمودار 3” می توان روشن تر مشخص نمود: در این نمودار سطح سوم استراتژی به طورکلی مطرح گردیده در حالی که در شرکتهای چندبخشی تصمیم گیری در موارد پنجگانه ذکر شده با درجات متفاوتی از میزان عدم تمرکز سازماندهی می شود که میزان خودگردانی و استقلال بخشها متاثر از عوامل مختلف است که در ادامه مقاله به آن اشاره شده است .
آنچه که لازم است اشاره شود این است که میزان اختیارات و استقلال بخشها، چه این بخشها به صورت شرکتهای مستقل با شخصیت حقوقی شکل گیری شوند و چه بصورت واحدهای استراتژیک “SBU”دیدگاه تصمیم گیران استراتژیک در این زمینه بیشترین نقش را داراست و این مقوله در تحقیقاتی که انجام شده است کاملا پشتیبانی می گردد.
نباید فراموش شود که در نگرش سیستمی ارتباط استراتژی های منابع انسانی وروابط کار و استراتژی های شرکت لازم است دوسویه در نظر گرفته شود و حوزه منابع انسانی صرفا یک منطقه اجرایی تصمیمات راهبردی به حساب نیاید، در عین حال که به عقیده نگارنده وزن تاثیر متقابل این دو، حداقل در ایران نباید یکسان در نظر گرفته شود.
درراستای شکل گیری استراتژی های منابع انسانی علاوه بر استراتژی های واحدکسب و کار و طبعا استراتژی های شرکت مادر “در شرکتهای چندبخشی” شرایط محیطنیز موردنظر قرار می گیرد. معمولا این عوامل را متغیرهای مداخله گر برای تبیین استراتژی های منابع انسانی تلقی می کنند.
رابطه سه جانبه استراتژی منابع انسانی ، شرایط محیطی و استراتژی های واحدهای کسب و کار نیز در تبیین استراتژی منابع انسانی حائز اهمیت است .
تحلیل نظری دیگری که در ارتباط با بخشی شدن شرکتها می تواند مورد توجه قرارگیرد مقوله توجه به منابع انسانی و روابط کار در چارچوب یک مدل ماتریسی اقتضایی است که محور عمودی این ماتریس را توجه به منابع انسانی به عنوان فرد و محور افقی آن توجه به منابع انسانی به صورت دستجمعی تشکیل می دهد. در حالتهای مختلف توجه به فرد “محور عمودی “، فرد در شرایط سنتی به عنوان عامل انجام کار و هزینه مطرح است .بتدریج به آن توجه پدرانه “PATERNALISM”می شود و بالاخره به عنوان سرمایه شرکت به حساب می آید.
در حالتهای مختلف جمعی “از چپ به راست محور افقی” روابط کار سنتی مطرح است که ظاهرا کارگر و کارفرما هیچگونه اختلافی با هم ندارند و کارگر در مقابل ارزش کارش از کارفرما مزد می گیرد و به طور مسالمت آمیزی با هم همکاری می کنند، که نگرشی خوشبینانه است . مرحله بعد واقع گرایانه تر است این مرحله اختلاف و تعارضات دستجمعی را مطرح می سازد که عکس العمل آن به صورت تشکلهای کارگری مطرح وکسب حقوق کارگران به صورت جمعی مورد توجه قرار می گیرد و بالاخره در مرحله ای پیشرفته تر به طور جمعی حقوق کارگران تامین می شود که اینگونه تحلیلها در متون روابطکار تحت عنوان تئوری های روابط کار مطرح شده است .
کاربرد این مدل ماتریسی در حوزه مدیریت منابع انسانی و روابط کار در شرکتهای چندبخشی بدین گونه است که اصولا در شرکتهای بزرگ برخورد تشکلی و اتحادیه ای بیشتر اتفاق می افتد و اصولا زمانی که تعداد پرسنل یک شرکت چندهزارنفر است قدرت دستجمعی ، چه در چارچوب اتحادیه های کارگری و چه در چارچوب شوراهای اسلامی کار که نوعی تشکل کارگری در واحدهای صنعتی ایران به حساب می آید و نظایر آن ،بیشتر خواهد بود.
باتوجه به روندی که در کشورهای صنعتی در مورد مذاکرات و گفتگوهای کارگری وکارفرمایی پیدا شده و تحت عناوین و فلسفه های مختلف مدیریتی ، شرکتها دنبال می کنندتدابیری نظیر مدیریت کیفیت جامع “TQM” و کیفیت زندگی کاری “QWL” و کاهش عضویت کارگران در تشکل های کارگری ، نقش اتحادیه های کارگری را کمرنگ تر نموده است ، بخشی کردن شرکت بزرگ به شرکتها و واحدهای خودگردان کوچکتر امکان تقویت این روند را بیشتر نموده است .
بطور خلاصه شاید بتوان این فرضیه را مطرح ساخت که اصولا در شرکتهای کوچکتربه علت ارتباطات نزدیکتر کارگر و کارفرما و کمتربودن سلسله مراتب سازمانی و امکان پاسخ دادن سریعتر به خواست کارکنان ، روابط کار مطلوبتر است . و بالاخره قبل از اینکه چگونگی به کارگیری مدلهای نظری در مدیریت منابع انسانی و روابط کار شرکتهای چندبخشی مورد تحلیل قرار گیرد، لازم است همانگونه که قبلا اشاره شد به این نکته تاکید شود که توجه به میزان تاثیرگذاری بر محیط و یا تاثیرپذیری از آن که معمولا درراستای دو مکتب مدیریت استراتژیک “تجربی – انطباقی و پیش تدبیری ” مورد بحث قرار می گیرد، متفاوت خواهد بود. ادعای نگارنده در انتخاب مکتب مدیریتی برای کشورهای در حال توسعه بویژه ایران که مبنای فرهنگی جامعه ایدئولوژیک است مکتب تلفیقی با گرایش به مکتب پیش تدبیری ، مناسب تر باشد.
که در زمینه شکل گیری ساختار مدیریت منابع انسانی و روابط کار در سازمانهای چندبخشی و چندشرکتی جایگاه ویژه ای دارد.
کاربرد تحلیل های نظری
مقایسه سیستم مدیریت منابع انسانی و روابط کار در شرکتهای چندبخشی “MUTI-DIVISIONAL COMPANY”و شرکتهای بزرگ وظیفه ای “FUNCTIONAL COMPANY” و ارائه مدلهای اقتضایی منابع انسانی متناسب با استراتژی شرکتهای چندبخشی ، دو مقوله اساسی این بخش از مقاله را تشکیل می دهد. در مورد ساختار منابع انسانی و روابط کار در شرکتهای چندبخشی در پاسخ به پرسش های زیر الگوهای نظری می توانند در عمل به کار گرفته شوند.
1 – چرا بعضی شرکتهای چندبخشی دارای یک واحد ستادی بزرگ در ستاد مرکزی شرکت هستند و بعضی دیگر دارای واحد کوچک مرکزی و یا به طور کلی فاقد واحدستادی هستند؟
2 – روندهای متداول سازماندهی واحد مدیریت منابع انسانی در شرکتهای چندبخشی چگونه است ؟
3 – شرایط مناسب و نامناسب در ارتباط با سازماندهی واحد مدیریت منابع انسانی درساختارهای چندبخشی کدامند؟
از جمله :
1-3 چه وقت لازم است یک واحد پرسنلی قوی و همه جانبه در ستاد مرکزی شرکت بوجود آید و یا چه وقت بهتر است واحد مدیریت منابع انسانی بخشها و شرکتهای تابعه کاملا تخصصی سازماندهی شوند؟
2-3 نقش مناسب واحد مرکزی مدیریت منابع انسانی چه باید باشد؟
3-3 چگونه می توان بخشها را در زمینه مدیریت منابع انسانی خودکفا نمود بدون اینکه کنترل و نظارت ستاد مرکزی نادیده گرفته شود؟
4-3 در صورتی که ستاد مرکزی شرکت مادر فاقد یک واحد ستادی مدیریت منابع انسانی مجهز باشد، مشکلات و موضوعات عمومی و دستجمعی منابع انسانی چگونه باید حل و فصل شود؟
در مقایسه شرکتهای مختلف ، از ساختارهای سازمانی یکپارچه وظیفه ای گرفته تاساختارهای بخشی ، از لحاظ تمرکزی یا غیرتمرکزی بودن سیاستگذاری و عملیات پرسنلی و روابط صنعتی ، می توان شرکتها را در امتداد طیفی قرارداد که یک انتهای آن شرکتهایی با ساختار متمرکز وظیفه ای قرار دارد و در انتهای دیگر شرکتهای چندبخشی کاملا غیرمتمرکز که در ستاد مرکزی آنها واحدی به عنوان منابع انسانی و یا روابط کاروجود ندارد و تمام تصمیم گیریها و عملیات این دو حوزه به شرکتها و یا واحدهای خودگردان تابعه واگذار می شود.
در اینکه در روی یک طیف شرکتها به سمت نقطه A میل کنند یا نقطه B به عوامل مداخله گرهای درونی و بیرونی سازمانها مرتبط می شود. همانگونه که در فهرست نسبتامفصلی ارائه گردیده عوامل متعدد در انتخاب میزان استقلال بخشها قابل طرح است ولی بی مناسبت نیست که در ارتباط با حوزه مدیریت منابع انسانی و روابط کار به موارد خاص زیر اشاره مجدد شود:
1 – میزان تنوع محصول و فعالیتها “DIVERSIFICATION”.
تحقیقات نشان داده است که هرقدر تنوع محصول و فعالیت صنعتی بیشتر باشدشرکتها به سوی عدم تمرکز بیشتر میل می کنند. که طبعا شامل عدم تمرکز خطمشی گذاری در حوزه مدیریت منابع انسانی و روابط کار خواهد بود.
2 – تعداد پرسنل شرکت که معمولا تحت عنوان اندازه سازمان از آن یاد می شود. “SIZE”عامل دیگری در لزوم کوچک سازی و یا متناسب سازی سازمان به حساب می آید.
3 – نوع مالکیت شرکت “OWNERSHIP”
شرکتهایی که سهامداران عمده آنها خارجی هستند و یا شرکتهای خصوصی معمولابه تمرکزی نمودن ستاد مرکزی گرایش بیشتری دارند.”8″ طبق آمارهای بدست آمده هرقدرپرسنل شرکتها بیشتر باشد، نسبت پرسنل متخصص هم در ستاد مرکزی شرکت و هم بخشها افزوده می شود و گرایش به عدم تمرکز پیدا می شود.
لازم به ذکر است که هیچ متغیر مداخله گری به تنهایی در ایجاد تمرکز یا عدم تمرکزشرکتها دخالت ندارد بلکه تعاملات چند متغیر است که گرایش مربوطه را دیکته می کندبه طور مثال طبق تحقیقات انجام شده در سال 1992 در انگلستان نسبت پرسنل متخصص منابع انسانی برای هر 1000 نفر، به طور متوسط 1.8 نفر بوده است . باافزایش تعداد پرسنل به 10000 نفر نسبت پرسنل متخصص منابع انسانی به 0.5 در هر 1000 نفرکاهش پیدا نموده ، در عین حال مشاهده شده است که 17 درصد از مجموع شرکتهای مورد مطالعه که متجاوز از 1000 نفر پرسنل داشته اند تعداد مدیران پرسنل آنها در دفترمرکزی شرکت حدود 4 در هر 1000 نفر بوده و این در مواردی است که شرکت تشکل های کارگری را در امور دستجمعی کارگران شرکت بیشتر دخالت داده اند. بنابراین متغیرهای متعددی در کاهش یا افزایش این نسبتها، از جمله باورها و نگرش مدیرعامل شرکتها و حتی سلیقه شخصی آنها در انتخاب استراتژی و غیرمتمرکزی اداره کردن امورپرسنلی شرکت موثر می باشد. “9””STRATEGISTS VISSION”.
عوامل برون سازمانی محیطی نیز که در تعیین میزان دخالت ستاد مرکزی شرکتها درامور پرسنلی و روابط کار بخشهای تابعه دخالت دارند، متعددند که معمولا این عوامل درفرایند اعمال مدیریت استراتژیک منابع انسانی که لزوم تجزیه و تحلیل محیط خارجی سازمان را اجتناب ناپذیر می کند مطرح می گردد.
از جمله اهم این موارد شرایط سیاسی – اقتصادی در چارچوب قانون اساسی ،قوانین مرتبط با کار، قوانین گمرکی ، قوانین مالیاتی ، مقررات تجارت خارجی “واردات وصادرات ” و نظیر آنهاست که در خیلی از موارد لزوم مداخله شرکت مادر را در این امورضروری می سازد. بعضی از این امور بطور مستقیم مانند قانون کار و مقررات مربوط به روابط کار و بعضا به طور غیرمستقیم مانند مسائل مربوط به امور مالیاتی و حتی تجارت خارجی به حوزه مدیریت منابع انسانی مرتبط می گردد.
میزان دخالت ستاد مرکزی شرکت مادر در امور بخش ها
همانگونه که اشاره شد، میزان مداخله ستاد مرکزی در امور مدیریت منابع انسانی وروابط کار بخشهای تابعه شرکت از قانونمندی کاملا مشخصی تبعیت نمی کند و عوامل متعددی در متمرکزبودن یا غیرمتمرکز بودن آن دخالت دارد که به پاره ای از آنها به اختصاراشاره شد، معهذا لازم به ذکر است که اگر برای دریافت خدمات پیش گفته توسط بخشها،هزینه ای به ستاد مرکزی پرداخت شود. اغلب این سوال مطرح می گردد که در مقابل اینگونه پرداختها خدمات ملموسی دریافت نمی شود و طبعا بخشها از پرداخت چنین هزینه هایی خوشحال نیستند.
برای کاهش اینگونه مشکلات ، راه حل های مختلفی مطرح شده است که دو راه حل عمده آن به شرح زیر در خیلی از شرکتهای چندبخشی اعمال شده است :
1 – پرداخت هزینه خدماتی که از امور منابع انسانی شرکت مادر دریافت می شود پس ازانجام خدمات و مشروط به راضی بودن مدیر منابع انسانی ، پرداخت انجام گیرد.
2 – بوجودآوردن یک شرکت یا واحد خودگردان مستقل که بتواند به عنوان یک مرکزدرآمد به بخشها، خدمات پرسنلی ، رفاهی ، آموزشی و حتی ایمنی و بهداشتی ارائه نماید.
بطور مثال در طرح ساختار پیشنهادی شرکت پلی اکریل ایران ، درنظر بود که خدمات مدیریت و انفورماتیک خدمات آموزشی و حتی خدمات بهداری و طب صنعتی به صورت واحدهای خودگردان و مرکز درآمد درنظر گرفته شده است .
اجمالا می توان گفت که نقش واحد مرکزی در حوزه مدیریت منابع انسانی و روابطکار در شرکتهای چندبخشی در زمینه روابط کار بیشتر از مقوله های مدیریت منابع انسانی باید باشد، زیرا همانگونه که در الگوی فرایند مدیریت استراتژیک منابع انسانی “نمودار3” و ماتریس نگاه مدیریتی ، امور فردی و دستجمعی کارکنان “نمودار 4” ملاحظه می شود. امور دستجمعی شرکتهای چندبخشی بیش از امور فردی آن نیاز به دخالت ،نظارت و هماهنگی مرکزی دارد.
درست است که هدف از چندبخشی کردن شرکتهای بزرگ کارآتر ساختن وپاسخگوتر نمودن آنها در شرایط رقابتی بازار است ولی این هدف نباید به قیمت توجه وتاکید بر منافع یک بخش و فراموش شدن منافع بخشهای دیگر و کل منافع شرکت مادر،تمام شود و یااینکه منجر به محدودکردن استفاده موثر از منابع انسانی متخصص وکمیاب گردد که تامین اینگونه منابع برای بخش ها کمتر امکان پذیر و یا بسیار پرهزینه است و بالاخره اینگونه خودگردانی نباید تا آنجا پیش رود که خاصیت هم افزایی “SINERGY” را از مجموعه بگیرد:”10″
مسلما بحث در شناخت شکلهای مختلف تقسیم وظایف در شرکتهای چندبخشی وچگونگی انتخاب مناسبترین راه مقتضی با شرایط محیط داخلی و خارجی سازمانها نیازبه تحلیلها و تحقیقات مفصل دارد که طبعا در یک مقاله نمی گنجد.
نگاه اجمالی نگارش حاضر به چگونگی سازماندهی حوزه مدیریت منابع انسانی وروابط کار در شرکتهایی که به دلایل کافی بخشی کردن آنها ضروری است ، صرفا به منظورفتح بابی در این زمینه و طرح مسائلی برای انجام مطالعات و تحقیقات لازم در دانشگاههاو بررسیهای استراتژیک لازم در سطح واحدهای صنعتی می باشد. امید است با انجام پژوهشهای لازم و بررسی نتایج این اقدام در شرکتهای بزرگ کشور راهنمای علمی کافی در اختیار مدیران علاقه مند قرار گیرد.