پایگاه علمی سعید سان دانلود رایگان مقالات علمی کنفرانس و ژورنال
تفكر ناب دروازه ورود به سرزمين سيگماها(σ )
مقايسه ايي توصيفي بين ابزارهاي حل مسئله شش سيگما (Six Sigma) ، تفكر ناب (Lean Thinking) و تئوري محدوديتها (Theory Of Constraints)
چكيده:
عرصه كنوني كسب و كار ، تصويري جديد از سازمان ارائه مي كند با اين نگرش جديد ، سازمان مجموعه اي از فرايندهايي است كه هدف آنها ايجاد ارزش براي مشتري است و مستلزم ايجاد ارزش براي مشتري ، آفرينش ارزش در خود سازمان است . برنامه سازماني كه مي خواهد رويكرد فوق را دنبال كند در وهله اول ورود به حوزه سيگما هاست و در مرحله بعد طي مراحل بهبود تا رسيدن به سطح شش سيگما( six sigma) يعني 3.4 خطا در يك ميليون فرصت مي باشد . مفهوم بنيادي تفكر ناب ، در ريشه کن كردن اتلاف و آفرينش ارزش در سازمان نهفته است . تفکر ناب نگرشي است ، برای افزايش بهره وري و ارزش آفريني مستمر و حداقل کردن هزينه ها و اتلافات ، به اين ترتيب مي توان دروازه ورود به سرزمين سيگما ها را ، رفع عيوب ، اتلافات و خطاهاي مشهود از طريق روشهاي سريع ، نظير مفاهيم و تكنيك هاي تفكر ناب( lean thinking ) دانست . چرا كه براي افزايش نرخ سيگما نياز است افزايش نمايي در كاهش عيوب و اتلافات بوجود آيد .
با گذار از سيگماهاي پايين تر به سيگماي بالاتر كانون توجه طرح هاي بهبود سازمان بر فرايند ها منعطف مي گردد . متدولوژي شش سيگما اين امكان را به سازمانها مي دهد كه با بهره گيري از اين متدولوژي ، خطاي فرايندها را به حداقل رساند از طرفي تئوري محدوديتها( TOC ) معتقد است كه هر سيستم ( متشكل از يك يا چند فرايند ) دست كم داراي يك محدوديت است و وجود محدوديتها نشان دهنده پتانسيل براي رشد و انجام تغييرات نتيجه بخش مي باشد . تمركز اصلي تئوري محدوديتها از طرفي بر افزايش بهره وري ازطريق مديريت محدوديتها و از طرف ديگر افزايش كمي و كيفي خروجي فرايند هاست . پياده سازي ، بكار گيري و بهره مندي توامان نظام تفكر ناب ، متدولوژي شش سيگما و مدل تئوري محدوديت ها ، بعنوان طرح هاي هاي بهبود ( improvement programs ) مي تواند برنامه راهبردي اغلب سازمان ها و بنگاههاي اقتصادي جهت نيل به هدف بنيادين خود يعني ايجاد ارزش براي مشتري باشد .
مقدمه
اغلب سازمان ها بمنظور افزايش بهره وري و نهايتا دستيابي به مزيت رقابتي جهت ماندگاري پايدار در عرصه تجارت جهاني ، بخش وسيعي از تمركز و توجه خود را به رفع مسائل ، مشكلات و نقاط ضعف موجود در سيستم ها و فرايندهاي خود مي نمايند . كه رويكردي است منطقي ، ابزارهاي حل مسئله سازمان ها را در اين راه ياري مي نمايند . تنوع ابعاد و ماهيت مسائل و موانعي كه سازمان با انها روبروست ، ايجاب مي كند كه مديران سازمانها از ابزارهاي مختلفي جهت رفع موانع موجود استفاده نمايند . ابزارهايي كه هرچند بكارگيري هر كدام از آنها در نهايت موجب بهبود در سازمان و فرايندهاي ان خواهند شد اما رويكرد و كانون توجه شان متفاوت است . سازمانها بايستي درك درستي از مسائل و مشكلات خود داشته باشند همچنين از ماهيت و شيوه عملكرد ابزارهاي حل مسئله نيز اطلاع داشته باشند . تا با انتخاب و بكارگيري صحيح اين ابزارها ، بتوانند به طور اثر بخشي به رفع مشكلات و ايجاد بهبود مستمر در سازمان اقدام ورزند . در اين بين سه ابزار حل مسئله ، شش سيگما ( six sigma) ، تفكر ناب(lean thinking ) و تئوري محدوديتهاTOC موضوع مورد نظر مقاله حاضر مي باشد . مادر اين گفتار قصد داريم ضمن مقايسه توصيفي بين اين سه ابزار و بيان وجه تشابه ،كانون توجه و شيوه عملكرد انها به جايگاه و تعامل اين مفاهيم نسبت به يكديگر نيز بپردازيم .
بخش اول – شش سيگما( Six Sigma )
سيگما(σ ) يكي از حروف الفباي يوناني و از شاخصهاي مهم پراكندگي به نام انحراف معيار و در واقع مقياسي براي سنجش انحراف است. سيگما بيانگر آن است كه يك فرآيند چه اندازه از حالت مطلوب خود منحرف شده است، لذا در واقع استعاره اي است براي دقت فوق‌العاده در كاهش هزينه‌هاي كيفيت. استعاره‌اي كه اهميت محاسبات دقيق در فرآيند توليد و ارايه خدمات را مورد تاكيد قرار ميدهد.
تعريف ( Six Sigma ) :
شش سيگما يعني رسيدن به سطحي از كيفيت توليدات و ارايه خدمات كه خطاي فرآيندهاي كاري به ميزان 4/3 در يك ميليون موقعيت كاهش يابد . شش سيگما يك فلسفه است چون به كمك آن خطاي كمتري در كار ايجاد ميگردد ، يك اندازه گيري آماري است چون به دقت اندازه گيري محصول , خدمت و فرآيند كمك ميكند ، يك ابزار اندازه گيري است چون سيستم اندازه گيري ايجاد ميكند و در نهايت يك استراتژي تجاري است ، چون كيفيت بالا ، هزينه را كاهش ميدهد . رويكرد شش سيگما كاهش مشخص خطاهاي( variation) سازمان و رسيدن به سطح 6 سيگما در كيفيت مي باشد .شش سيگما در واقع معرف روش شناسي سيگماها است اين به آن معنا است كه شش سيگما هدفي مشخص است كه بايستي از مراحل و سطوح قبلي سيگماها بگذرد ( 1سيگما به 6سيگما ) براي سازماني كه رويكرد فوق را دنبال مي كند ابتدا ورود به حوزه سيگماها و تعيين وضعيت موجود و سپس طي مراحل بهبود تا رسيدن نهايي به سطح شش سيگما 4/3 خطا در ميليون فرصت برنامه ريزي مي گردد .
منظور از كاهش خطا در سازمان كاهش خطا در فرآيند ها است در واقع محور بررسي و تحليل ها در شش سيگما فرآيند مي باشد و نه افراد . تمركز سازمان براي كشاندن سطح كل به سطح شش سيگما با تمركز بر فرآيند آغاز مي گردد لذا تدوين فرآيندهاي واقعي اصلي از اهميت ويژه برخوردار است
اهداف نهايي ( Six Sigma ) :
اهداف شش سيگما در سازمان كه بسيار صريح و مورد تاكيد است عبارتند از :
• افزايش سهم بازار
• كاهش استراتژيك هزينه ها
• رشد سود نهايي
سيگماي فرايند
سيگماي فرايند شاخصي است كه قابليت فرايند را با توجه به مشخصه هاي فرايند نشان مي دهد . از آنجايي كه سيگماي فرانيد ، وجوه مشتركي با قابليت فرايند دارد ، در موارد ذيل به كار مي آيد :
• هرموقعيتي كه بتوان ميزان ضايعات در برآورده سازي مشخصات مورد نظر مشتري را حساب كرد .
• در فرايند هاي چند مرحله ايي كه دستيابي به يك معيار كلي از عملكرد فرايند مورد نظر باشد .
درجه بندي سيگماي فرايند به صورت زير است :
” شكل 1- سيگماي فرايند ”
روش استاندارد تعيين DPMO ( تعداد قطعات خراب در يك ميليون فرصت خرابي ) ، استفاده از داده هاي واقعي فرايند و شمردن تعداد فرصت هاي خرابي است كه خارج از حدود مشخصه ها قرار دارند و سپس اين عدد به مقياس ميليون آورده مي شود .
(Defect Per Million Opportunitis) DPMO جدول ذيل ، مقادير خطا را بر حسب واحد بيان مي دارد :
” شكل 2- در صد خطا در سيگماي فرايند ”
هرگاه سازماني به سطح شش سيگما برسد اين به آن معني است كه حدود 9997/99 درصد از فرصت ها خطا نبوده اند . براي يك سازمان خطاي بيشتر به منزله هزينه بيشتر و كيفيت پائين تر و در نتيجه كاهش ميزان ارزش ايجاد شده براي مشتريان و به دنبال آن از دست دادن سطح رقابت پذيري و سهم بازار خواهد بود و توجه داشته باشيم از ديد مشتريان ، حتي يك خرابي ، نشان دهنده مشكل است .
چرخه DMAIC
چرخه DMAIC متدولوژي نتيجه گرايي مي باشد كه پروژه هاي شش سيگما برمبناي ان انجام مي گيرند . بعبارتي ساده تر چرخه DMAIC روش سيستماتيك و منظمي ست براي حل مسائل و پيشبرد اين دست از پروژه ها . DMAIC مخفف كلمات Define ( تعريف ) ، Measure ( اندازه گيري) ، Analyze ( تحليل) ، Improve ( بهبود ) ، Control ( كنترل ) مي باشد . چرخه DMAIC يك رويكرد ساخت يافته ، منسجم و همه جانبه براي بهبود فرايند است و شامل 5 فاز ذكر شده مي باشد كه هر فاز بطور منطقي همانطور كه به فاز بعدي مرتبط است به فاز قبلي نيز مربوط مي شود . دليل دنبال كردن چنين متدولوژي منسجمي ، رسيدن به هدف متعالي شش سيگما با 3.4 واحد خرابي در ميليون مي باشد .
«شكل 3- چرخهDMAIC – D(Define) M(Measure) A(Analyze) I(Improve) C(Control)»
فازيك- Define ( تعريف )
در فاز تعريف ، اهداف و مرزهاي پروژه بر اساس دانش مجريان پروژه از اهداف تجاري سازمان ، نيازهاي مشتري و فرايندي كه براي رسيدن به سطح سيگما لازم است بهبود داده شود ، تعيين مي گردد .
ابزارهايي كه اغلب در فاز تعريف استفاده مي شوند عبارتند از :
• منشور پروژه – charter : قراردادي است كه بين رهبر سازمان و تيم پروژه در ابتداي پروژه ايجاد مي شود . اجزا منشور پروژه عبارتند از : مورد تجاري ( تاثير مالي ) ، تعريف مشكل ، تعريف اهداف ، محدوده پروژه ، نقش اعضاي تيم ، نقاط عطف و اقلام قابل تحويل پروژه و در نهايت پشتيباني هاي مورد نياز .
• تحليل ذي نفعان : براي كاهش مقاومت در برابر تغييرات هنگام پياده سازي بهبود ها ، لازم است كه خيلي سريع ، ذي نفعان پروژه مشخص شده و برنامه اي براي ارتباط با هر كدام از انها تدوين شود .
• SIPOC : نقشه كلي فرايند است كه شامل تامين كنندگان (Supplier) ، وروديها (Input) ، فرايند (Process) ، خروجيها (Outputs) و مشتريان (Customers) مي باشد . براساس خروجي فرايند در مورد كيفيت قضاوت مي شود . كيفيت خروجي فرايند با تحليل وروديها و متغيرهاي فرايند بهبود داده مي شود .
• صداي مشتري – VOC : صداي مشتري (voice of customer) ، براي توضيح نيازهاي مشتري و دركي كه مشتري از محصول يا خدمت ارائه شده توسط سازمان دارد به كار مي رود . صداي مشتري براي شناسايي عوامل كليدي اثر گذار در رضايت مشتري مورد استفاده قرار مي گيرد . • نمودار وابستگي : نمودار وابستگي ابزاري است كه اظهارات افراد را در گروههاي مرتبط سازماندهي مي كند .
• مدل كانو : تحليل و درك نوع نيازمنديهاي مشتري .
• بازده كلي ( Rolled Throughput Yield ): روشي جهت تعيين بازده فرايند جاري .
• درخت – CTQ : مشخصه هاي بحراني كيفيت (Critical To Quality ) ابزاري است كه صداي مشتري را به نيازمندي هاي كيفي محصول / خدمت تبديل مي كند
در پايان فاز تعريف ، تيم پروژه بايد قادر باشد موارد زير را به حامي پروژه( champion ) توضيح دهد :
• چرا اين پروژه مهم است .
• براي اينكه پروژه با موفقيت انجام شود بايد به چه اهداف تجاري ( مالي ) برسد .
• چه افرادي در پروژه مشاركت دارند ( حاميان پروژه- مشاوران – رهبر تيم و اعضا )
• اين پروژه با چه محدوديتهايي ( بودجه ، زمان ، منابع ) مواجه است .
• چه فرايند كليدي در اين پروژه دخيل است ( تامين كنندگان ، ورودي ، خروجيها ومشتريان – SIPOC )
• ميزان بازده فرايند جاري چيست .
• نيازمندي هاي مشتري يا مشخصه هاي محصول توليدي يا خدماتي چه چيزهايي هستند .
فاز دو – Measure ( اندازه گيري)
در فاز اندازه گيري ، هدف اين است كه با ايجاد درك واقعي از مشكلات و شرايط فرايند موجود ، مكان يا منابع مشكلات به دقت مشخص گردد اين فعاليت موجب خواهد شد دامنه علل بالقوه ايي كه بايد در فاز تحليل ( فاز 3 ) بر انها تمركز كرد كوچك تر شود بخش مهم فاز اندازه گيري محاسبه قابليت پايه فرايند است و قابليت فرايند ، معياري است كه به طور خلاصه ميزان تغييرات مربوط به مشكلات مورد نظر مشتري در فرايند را بيان مي كند .
ابزار هاي مورد استفاده در فاز اندازه گيري :
1- برنامه جمع آوري داده ها ، 2- فرم هاي جمع آوري داده ها ، نمودارهاي كنترل ،3 – نمودارهاي فراواني ، 4- گيج R7R ، 5- نمودارهاي پارتو ، 6- ماتريس اولويت بندي ، 7- FMEA ،8- قابليت فرايند ،9- سيگماي فرايند ، 10- نمونه گيري ، 11- طبقه بندي و 12- نمودارهاي سري هاي زماني ( run chart )
در پايان فاز اندازه گيري ، تيم پروژه بايد قادر باشد موارد زير را به حامي پروژه( champion ) توضيح دهد :
• مشكل يا مشكلات اصلي بطور مشخص چه چيزهايي هستند .
• داده ها چه الگوئي را نشان داده اند .
• قابليت فعلي فرايند چيست .
فاز سه – Analyze ( تحليل)
در فاز تحليل ، تئوري هايي در مورد علل ريشه اي ايجاد شده و با استفاده از داده ها سنجيده مي شوند و در نهايت علل ريشه اي مشكلات شناسايي مي شوند . علل شناسايي شده ، پايه اي را براي ارائه راه حل ها در فاز بعدي ( فاز بهبود ) شكل مي دهند .
ابزارهاي مورد استفاده در فاز تحليل :
1- نمودار وابستگي ،2- طوفان فكري ،3- نمودارهاي علت و معلول ،4- نمودارهاي كنترل ، 5- فرم هاي جمع آوري داده ، 6- برنامه جمع آوري داده ،7- طرح آزمايشات( DOE ) ، 8-نمودارهاي جريان ( فلوچارت ها ) ، 9- نمودار هاي فراواني ، 10- آزمون هاي فرض ،11- نمودار پارتو ، 12- تحليل رگرسيون ،13- متدولوژي سطح پاسخ ، 14- نمونه گيري ،15- نمودارهاي پراكنش ، 16- نمودارهاي فراواني طبقه بندي شده .
در پايان فاز تحليل ، تيم پروژه بايستي قادر باشد ضمن بيان عللي كه در فاز بعدي ( بهبود ) بر آنها تمركز خواهند كرد در مورد موارد زير نيز بايد به حامي پروژه( champion ) پاسخ گو باشد :
• چه علل بالقوه اي شناسايي شده است .
• بر روي چه عللي سرمايه گذاري صورت خواهد گرفت و چرا .
• براي بررسي و تاييد آن علل چه داده هايي جمع آوري شده است .
• داده ها چطور تفسير شده است .
فاز چهار – Improve ( بهبود )
در فاز بهبود براي عللي كه در فاز قبل بررسي بررسي شد ، راه حل هايي ارائه مي گردد ، اين راه حل ها پياده سازي شده و در نهايت نتايج آنها ارزيابي مي گردند . در اين مرحله بايستي با استفاده از داده ها نشان داده شود كه راه حل هاي ارائه شده ، مشكلات را حل كرده ، و منجر به بهبود شده اند .
ابزارهاي مورد استفاده در فاز بهبود :
1- طوفان فكري ، 2- اجماع ( توافق عمومي) ، 3- تكنيك هاي خلاقيت ، 4- جمع آوري داده ها ، 5- طرح آزمايشات ، 6- نمودارهاي جريان ، 7- FMEA ، 8- آزمون هاي فرض ،9- ابزارهاي برنامه ريزي ، 10- تحليل ذي نفعان .
در انتهاي فاز بهبود ، تيم پروژه بايد قادر باشد در خصوص موارد زير به حامي پروژه( champion ) توضيح دهد :
• چه راه حل هايي شناسايي شده است
• در انتخاب يك راه حل چه معيارهايي بكار برده شده است
• راه حل هاي مختلف با استفاده از آن معيار ها چگونه امتياز دهي شده است .
• نحوه برنامه ريزي هاي انجام شده براي پياده سازي راه حل ها چگونه است .
فاز پنج – Control ( كنترل )
در طول فاز بهبود راه حل به طور آزمايشي اجرا شده است و برنامه ريزي هاي لازم براي اجراي راه حل به طور كامل انجام شده است . ارائه راه حل براي يك مشكل تنها بطور موقتي مشكل را برطرف مي سازد . كاري كه در فاز 5 يعني فاز كنترل انجام مي شود ، حصول اطمينان از حل مشكل و در نهايت اينكه روش هاي جديد به مرور زمان بهبود داده مي شوند .
ابزارهاي مورد استفاده در فاز كنترل :
1- نمودارهاي كنترل ، 2- جمع آوري داده ، 3- نمودارهاي جريان ، 4- نمودارهاي فراواني ، 5- نمودارهاي پارتو ، 6- نمودارهاي كنترل كيفيت فرايند ، 7- استانداردسازي .
در انتهاي فاز كنترل تيم پروژه بايستي قادر باشد در خصوص موارد زير به حامي پروژه( champion ) توضيح دهند :
• به كمك داده ها اثر بخشي راه حل ها را نشان دهند و نحوه مقايسه نتايج واقعي با برنامه را مشخص نمايند .
• چگونگي استاندارد سازي روش هاي جديد .
• نحوه نظارت بر فرايند ها و چگونگي حصول اطمينان از مطلوب بودن نتايج حاصله .
• يافته هاي كليدي چه هستند و تيم براي بهبود هاي آتي چه پيشنهاداتي را ارائه مي كنند .
توجه :
در خصوص چرخه ذكر اين نكته ضروري است كه شروع هرفاز ، منوط به اتمام فاز قبل نيست ، بلكه در اجرا يك پروژه شش سيگمايي ، در حالي كه هنوز فاز تعريف به اتمام نرسيده ، مي توانيد فاز بهبود را با تكيه بر دانسته هاي اعضا تيم شروع كنيد . يا اينكه گذر از فاز تعريف بمنزله بسته شدن اين فاز نيم باشد بلكه در هر مرحله قادر خواهيد بود فاز تعريف Define را مورد بانگري قرار دهيد.
| شش سيگما SIX SIGMA | روش |
| كاهش خطا ها
Reduce variation |
تئوري |
| 1. فاز تعريف(define) 2. فاز اندازه گيري (measure) 3. فاز تجزيه و تحليل (analyze) 4. فاز بهبود (improve) 5. فاز كنترل (control) |
فازهاي اجرائي |
| تمركز بر مشكلات
Problem focused |
تمركز |
| · وجود مسئله ( مشكل ) محرز است · خطاها قابل اندازه گيري و سنجش است . · خروجي سيستم بهبود مي يابد اگر خطا ها در تمام فرايند ها كاهش يافته باشند |
فرضيات |
| يكسان شدن خروجي فرايند ها
Uniform process output |
نتايج اوليه |
| 1. كاهش اتلافات 2. افزايش توان عملياتي 3. كاهش سطح موجودي ها 4. ارتقاء كيفيت |
نتايج ثانويه |
| بهبود يافتن فرايندها بطور مستقل | نقاط ضعف |
” جدول شماره 1 ؛ مشخصه هاي متدولوژي شش سيگما ”
دروازه ورود به حوزه سيگما ها ، رفع عيوب ، اتلافات و خطاهاي مشهود از طريق روشهاي سريع نظير مفاهيم و تكنيك هاي تفكر ناب مي باشد . چرا كه براي افزايش نرخ سيگما نياز است افزايش نمايي در كاهش عيوب و اتلافات بوجود آيد . هانطور كه در ابتداي بحث اشاره شد شش سيگما در واقع معرف روش شناسي سيگماها است اين به آن معنا است كه شش سيگما هدفي مشخص است كه بايستي از مراحل و سطوح قبلي سيگماها بگذرد ( 1سيگما به 6سيگما ) براي سازماني كه رويكرد فوق را دنبال مي كند ابتدا ورود به حوزه سيگماها و تعيين وضعيت موجود و سپس طي مراحل بهبود تا رسيدن نهايي به سطح شش سيگما 4/3 خطا در ميليون فرصت برنامه ريزي مي گردد . سازمانها بايستي در وهله اول به حذف و رفع اتلافات و عيوب مشهود متمركز گردند و سپس در مراحل بعد ( سيگماي بالاتر) فرايند ها را با متدولوژي شش سيگما در كانون توجه خود قرار دهند . در بخش بعدي به ابزاري كه سازمان ها با بهره گيري از ان مي توانند بستر مناسبي جهت ورود به حوزه سيگما ها فراهم اورند يعني مدل تفكر ناب خواهيم پرداخت .
بخش دوم – تفكر ناب ( Lean Thinking )
مفهوم بنيادي تفكر ناب ، در ريشه کن كردن اتلاف و آفرينش ارزش در سازمان نهفته است . تفکر ناب نگرشي است ، برای افزايش بهره وري و ارزش آفريني مستمر ، و حداقل کردن هزينه ها و اتلافات . اين تفكر شيوه ای را فراهم مي کند که از طريق آن بتوان با منابع كمتر ، تجهيزات کمتر ، زمان کمتر، فضای کمتر، به بيشترين ها دست يافت و با توجه به نياز مشتري و در عين حال با تامين درست نياز مشتريان به آنها نزديک شد . از طريق اين نوع نگرش مي توان نظام توليد ناب را در سازمان جاري كرد .
کاهش قابل ملاحضه هزينه ها ، افزايش کيفيت محصولات ، تحويل به موقع خدمات و محصولات به مشتريان ، افزايش ايمني كاركنان و بهبود وضعيت نيروی انسانی از مصاديق فرايندهاي بهره ور است . سازماني قادر به دستيابي به اهداف شمرده شده است كه فرايند هاي جاري در آن در حد قابل قبولي بهره ور باشند . سازمان ها مي توانند با پيش رو قرار دادن الگو تفكر ناب ( Lean Thinking )به بهره ور كردن فرايند هاي خود بپردازند .
اتلاف – Muda يا (waste)
مفهوم اتلاف زدائي در تفكر ناب از اهميت خاصي برخوردار است چيزي كه كليه عصر ها و سيستم هاي زمان اعم از صنعتي و خدماتي را تحت الشعاع برنامه هاي خود قرار مي دهد . اين مهم يعني حذف اتلاف ها ، همان نگرشي است كه مي توان ان را در زنجيره فعاليتهاي اقتصادي مطرح ساخت بدين مفهوم كه با تلقي كليه سيستم ها و افراد به عنوان مشتري ، سازمان ها در زمان تدوين برنامه ريزي استراتژيك و توصيف رسالت خود ، تعهد خودشان را نسبت به كليه مشتريان داخلي و بيروني با شناسايي و حذف اتلافات در جهت حفظ و توسعه منابع انان ابراز مي دارند .
انواع اتلاف هاي موجود در سازمان – Muda يا ( waste ) :
1. اتلاف ناشي از موجودي اضافي (Muda of inventory)
2. اتلاف ناشي از حمل و نقل (Muda of transportation)
3. اتلاف ناشي از قطعات معيوب (Muda of defect)
4. اتلاف ناشي از فرآيندهاي كاري (Muda of process)
5. اتلاف ناشي از زمان انتظارو بيكاري ( Muda of waiting )
6. اتلاف ناشي از حركت هاي زائد ( Muda of motion)
7. اتلاف ناشي از توليد اضافي (Muda of over production)
اصول تفكر ناب – lean thinking
تفكر ناب را مي توان در پنج اصل خلاصه كرد . با درك دقيق اين اصل ها و سپس با تلاش براي گره زدن آنها به يكديگر ، مي توان ضمن بكارگيري كامل شيوها و فنون ناب به راهكاري پايدار در ناب سازي سازمان و فرايند هاي ان دست يافت . اين پنج اصل عبارتند از :
1 – تعيين دقيق ارزش هر محصول معين ( value)
2 – شناسايي جريان ارزش محصول ( value stream )
3 – ايجاد حركت بدون وقفه در اين ارزش ( flow )
4 – امكان دادن به مشتري تا بتواند اين ارزش را از توليد كننده بيرون بكشد ( pull )
5 – تعقيب كمال ( perfection )
اصل اول – تعيين ارزش ( value)
نقطه شروع اساسي تفكر ناب ، ارزش است . اين تنها مصرف كننده نهايي است كه مي تواند ارزش را تعريف كند و ارزش ، تنها هنگامي داراي معنا و مفهوم است كه در چهارچوب يك محصول معين بيان شود ، محصولي كه نيازهاي مصرف كننده خود را با قيمتي معين و در زماني معين برآورده سازد . توجه داشته باشيم كه اين توليد كننده است كه ارزش را مي آفريند .
در اين فصل دو موضوع بايستي مورد توجه قرار گيرد يكي محصولات معيني است كه توليد كننده منتظر است تا مصرف كنندگان معيني ، درازاي قيمت معيني انها را خريداري كنند ، تا سبب چرخش كسب و كار شركت باشد و ديگري نحوه اصلاح عمليات توليد و كيفيت تحويل اين محصولات است به گونه اي كه بطور پيوسته از هزينه هاي اصلي انها كاسته شود . از اين رو ، تفكر ناب بايد با تلاشي آگاهانه آغاز شود براي تعريف دقيق ارزش در چهار چوب محصولاتي معين كه واجد قابليت هاي معيني هستند و در ازاي بهايي معين ارائه مي شوند كه حاصل برقراري گفتگو با مشتريان معين است .
بنگاه هاي اقتصادي ناب پيوسته بايد همراه با گروه هاي محصول خود ، به بازنگري مستمر ارزش بپردازند و همواره از خود بپرسند آيا بهترين تعريف را براي آن يافته اند ؟ ضرورت بسيار دارد كه توليد كنندگان به تعريف مجدد ارزش بپردازند ، چرا كه اين امر كليد دستيابي به خريداران بيشتر است ، و توانايي يافتن خريداران بيشتر و فروش سريعتر ، اهميت بسياري براي موفقيت در تفكر ناب دارد . سازمان هاي ناب در اين صورت ، خواهند توانست مقادير قابل توجهي از منابع و ذخاير خود را آزاد كنند .
عنصر نهايي در تعريف ارزش ، هزينه هدف است . وقتي محصول تعريف مي شود ، مهمترين وظيفه در امر تعين ارزش ، ان است كه بر اساس مقدار منابع و نيروي مورد نياز براي ساخت محصولي كه واجد مشخصات و قابليت هاي معيني است ، هزينه هدف ( target cost ) تعيين شود ، بشرط انكه موداهاي(muda) مشهود و موجود در فرايند حذف شده باشد .
بنگاه هاي اقتصادي ناب مجموعه قيمت ها و مشخصه هايي را كه توسط شركت هاي معمول و متعارف به خريداران پيشنهاد مي شود ، بررسي مي كنند و سپس مي پرسند از طريق كاربرد شيوه هاي ناب ، چه مقدار از هزينه ها قابل كاهش است و آنها در واقع مي پرسند ، هزينه بدون موداي ( muda free cost ) اين محصول ، وقتي كه گام هاي غير ضروري حذف شوند و ارزش به حركت درآيد ، چقدر خواهد بود ؟ چنين هزينه هدفي به طور قطع ، بسيار پايين تر از هزينه هايي است كه رقبا متحمل مي شوند .
كوتاه سخن اينكه تعيين درست ارزش ، نخستين گام در راستاي تفكر ناب است و راهي كه به تهيه كالا يا خدمات اشتباه مي انجامد ، همانا مودا (muda) است .
اصل دوم – شناسايي جريان ارزش ( value stream )
جريان ارزش مجموعه ايي است از كليه اعمال ضروري براي يك محصول معين ، اين موضوع شامل همه فرايند هاي توليد محصولات و خدمات يعني از انگاره تا ورود محصول و خدمات به بازار را در برمي گيرد . شناسايي كل جريان ارزش براي هر محصول معين و گاهي براي خانواده هر محصول ، گام بعدي تفكر ناب است . به اين طريق وجود حجم بسيار زياد مودا (muda) در سازمان برملا مي گردد .
نقشه جريان ارزش ، همه اعمال لازم براي طراحي ، سفارش و ساخت يك محصول معين را شناسايي مي كند ، تجزيه و تحليل جريان ارزش ، نشان ميدهد كه در طول جريان ارزش سه نوع فعاليت صورت مي گيرد :
1. فعاليت هايي كه معلوم ميشود آشكار ارزش آفرين اند .
2. فعاليت هايي كه معلوم ميشود ارزش آفرين نيستند ولي بدليل دانش فني موجود و دارايي هاي توليدي ، اجتناب ناپذيرند . ( موداي نوع اول ) .
3. فعاليت هاي اضافي بسياري كه معلوم ميشود هيچ ارزشي نمي آفرينند و بي درنگ قابل حذف هستند . ( موداي نوع دوم )
توجه داشته باشيم پس از تفكيك فعاليت ها سازمان به سه مقوله فوق ، موداهاي نوع دوم بي درنگ مي توانند حذف شوند و راه براي رفتن به سوي رفع فعاليت هاي باقيمانده ايي ( موداي نوع اول ) كه ارزش آفرين نيستند هموار خواهد شد .
اصل سوم – ايجاد حركت بدون وقفه در اين ارزش ( flow )
هنگامي كه ارزش به طور دقيق تعيين مي شود و بنگاه اقتصادي ناب جريان ارزش يك محصول معين را نقشه برداري كرده و گام هاي پر اتلاف حذف مي شوند ، آنگاه نوبت گام بعدي تفكر ناب فرا مي رسد ، كه همانا به حركت در آوردن گام هاي ارزش آفرين است . حركت ( flow ) عبارتست از انجام وظايف بطور پيش رونده در طول جريان ارزش به گونه اي كه يك محصول بدون توقف ، بدون ضايعات ، و بدون پس روي ، از طراحي به بازار ، از سفارش به تحويل و از مواد خام به دست خريدار برسد . براي دستيابي به اين منظور ، وقتي ارزش تعريف شد ، و كل جريان ارزش مشخص شد ، نخستين گام توجه بر يك هدف واقعي است . يعني تمركز بر يك طرح معين ، يك سفارش معين ، خود محصول و پيش چشم داشتن آن از آغاز تا پايان . گام دوم ناديده گرفتن مرزهاي سنتي شغل ها ، مسيرهاي شغلي ، كاركردها و شركت ها است تا بنگاه اقتصادي ناب شكل گيرد، پديده ايي كه مي تواند همه موانع موجود بر سر راه حركت پيوسته محصول معين را از ميان بردارد . سومين گام ، بازانديشي وظائف معين و ابزار الات است ، به اين منظور كه هرگونه پس روي و وقفه از بين برود و طراحي ، سفارش و توليد يك محصول معين بتواند پيوسته پيش برود .
بطور خلاصه شيوه به حركت درآوردن ارزش عبارتند از:
1. عطف توجه به يك هدف واقعي ، يعني تمركز بر يك طرح معين يا يك سفارش معين و يا خود محصول و تحت نظر گرفتن آن از آغاز تا پايان.
2. ناديده گرفتن مرزهاي سنتي شغل‌ها، مسيرهاي شغلي، كاركردها و سازمانها است تا يك سازمان ناب پديد آيد.
3. بازانديشي وظايف كاري به اين منظور كه موداها (muda) حذف شوند.
اين سه مرحله بايد همزمان انجام شوند اين مرحله تمامي ساختارها يا فعاليتهايي كه موجب مودا (muda) در جريان توليد ميشوند و زمان انتظار ساخت را افزايش ميدهند، شناسايي و حذف ميکند.
اصل چهارم – امكان دادن به مشتري تا بتواند اين ارزش را از توليد كننده بيرون بكشد
بيرون كشيدن (pull) به معناي ان است كه هيچ شركتي در بالاي جريان ، كالا يا خدماتي را توليد نكند مگر آنكه مشتري پايين جريان ، ان را خواسته باشد . بهترين راه براي درك منطق بيرون بيرون كشيدن ، ان است كه ابتدا بسراغ يك مشتري واقعي برويم كه يك محصول واقعي مي خواهد ، سپس به عقب بازگرديم و همه گام هايي كه بايد برداشته شود تا محصول مورد نظر به دست مشتري برسد را مورد بررسي قرار دهيم . اين سيستم در تقابل با بيرون راندن ( push ) قرار مي گيرد . اصل بيرون كشيدن قوانين و قواعد مربوط به برنامه ريزي و كنترل موجودي مواد و محصولات ( كامل و يا نيمه ساخته ) ، همچنين نحوه تغذيه خطوط توليد ، نحوه ارتباط كارخانه مادر با تامين كنندگان ( supplier ) را دگرگون خواهد كرد . بكار گيري تكنيك توليد بموقع (JIT) راهگشاي كار سازمان ها در امكان دادن به مشتري تا بتواند اين ارزش را از توليد كننده بيرون بكشد .
اصل پنجم – تعقيب كمال ( perfection )
هنگامي كه سازمان ها به تعيين درست ارزش ، شناسايي كل جريان ارزش ، ايجاد گام هاي ارزش آفرين براي ايجاد حركت پيوسته محصولات معين دست مي يازند و اجازه مي دهند مشتري ارزش را از بنگاه اقتصادي بيرون كشد ، زمان پرداختن به اصل پنجم تفكر ناب ، يعني تعقيب كمال است . و كمال عبارتست از از بين بردن كامل مودا (muda) به طوري كه همه فعاليت هايي كه طي جريان ارزش انجام مي گيرند ، ارزش آفرين باشند .
بستر سازي و توسعه فرهنگ سازماني با مفاهيم تفكر ناب
سازمان ها جهت تبديل شدن به بنگاه اقتصادي ناب ، بايستي بسترهاي مناسب را جهت نهادينه شدن تفكر ناب در كليه سطوح مهيا نمايند ، نهادينه شدن اين تفكر ارتباط تنگاتنگي با نوع نگرش و ارزش هاي حاكم بر سازمان و كاركنان آن دارد . ناب انديشدن بايستي در سازمان به يك فرهنگ تبديل شود و بدانيم هر قدر التزام و تعهد افراد به ارزشهاي اساسي و محوري سازمان ( نظير ناب انديشيدن ) بيشتر باشد و اعضاي بيشتري به اين ارزش معتقد باشند آن فرهنگ و ارزش قوي‌تر است و تأثير بيشتري بر رفتار اعضاي سازمان دارد ، در يك فرهنگ قوي توافق بيشتري درباره رسالت سازمان وجود دارد و وحدت هدف موجب همبستگي، وفاداري، تعهد سازماني و كاهش ترك خدمت ميشود، در يك فرهنگ قوي مديريت براي هدايت رفتار كاركنان نياز كمتري به قوانين و رويه‌هاي رسمي دارد چرا كه وقتي كاركنان فرهنگ سازمان را بپذيرند، راهنماهاي رفتار، دروني ميشود از طرفي براي اينكه افراد سازمان ارزشهاي فرهنگ را بپذيرند بايد آنها را بشناسند . بنابراين اولين اقدام عملي جهت بستر سازي براي نهادينه شدن تفكر ناب در يك سازمان ، آموزش اين مفاهيم به كاركنان آن سازمان است و رسيدن به اين باور كه :
تغيير نتايج يعني . . .
• ما بايد رفتارمان را تغيير دهيم .
• براي تغيير رفتار ما بايد تفكرمان را تغيير دهيم .
و چون همه چيز برخاسته از انديشه آدميان است نه تكنولوژي و دانش ، انسان درشيوه نوين توليد در مركز سيستم جاي مي گيرد و به آن روح و معنا مي بخشد .
در جدول ذيل به مقايسه دو ابزار مطرح شده يعني متدلوژوي شش سيگما و تفكر ناب مي پردازيم :
| تفكر ناب Lean thinking | شش سيگما SIX SIGMA | روش |
| حذف اتلافات
Remove waste |
كاهش خطا ها
Reduce variation |
تئوري |
| 1. تعيين ارزش(identify value)
2. شناسايي جريان ارزش(identify value stream) 3. ايجاد حركت (flow) 4. ايجاد سيستم كششي (pull) 5. تعقيب كمال (perfection) |
1. فاز تعريف(define)
2. فاز اندازه گيري (measure) 3. فاز تجزيه و تحليل (analyze) 4. فاز بهبود (improve) 5. فاز كنترل (control) |
فازهاي اجرائي
|
| تمركز بر جريان
Flow focused |
تمركز بر مشكلات
Problem focused |
تمركز
|
| حذف اتلافات ، كارائي كسب وكار را بهبود مي بخشد . · ايجاد چندين بهبود كوچك در نهايت بهبود بزرگي را تحقق خواهد بخشيد |
· وجود مسئله ( مشكل ) محرز است
· خطاها قابل اندازه گيري و سنجش است . · خروجي سيستم بهبود مي يابد اگر خطا ها در تمام فرايند ها كاهش يافته باشند |
فرضيات
|
| كاهش زمان جريان ( افزايش سرعت فرايند )
Reduce flow time |
يكسان شدن خروجي فرايند ها
Uniform process output |
نتايج اوليه
|
| 1. كاهش خطا ها
2. يكسان شدن خروجي پروسس ها 3. كاهش سطح موجودي ها 4. ايجاد سيستم حسابداري نوين 5. ارتقاء كيفيت |
1. كاهش اتلافات
2. افزايش توان عملياتي 3. كاهش سطح موجودي ها 4. ارتقاء كيفيت |
نتايج ثانويه
|
| تكنيك هاي اماري واندازه گيري كاربرد چنداني ندارد | بهبود يافتن فرايندها بطور مستقل | نقاط ضعف
|
” جدول شماره 2 – مقايسه متدلوژوي شش سيگما و تفكر ناب”
بخش سوم – تئوري محدوديت ها ( Theory Of Constraints )TOC
تئوري محدوديت ها يا بعبارتي تئوري تنگنا ، نگرش جديدي است كه سيستم را با توجه محدوديتهاي آن مورد مطالعه قرار ميدهد و پالوده شده مفاهيمي همچون OPT و توليد به موقع (JIT) به حساب مي آيد ، اين تئوري وجود محدوديت ها را – لااقل – به طور موقت مي پذيرد و تلاش هاي خود را براي بهبود وضعيت ، به مديريت كردن محدوديت ها متمركز مي نمايد ، مديريت محدوديتها قصد دارد كه شانس ايجاد يك تغيير نتيجه بخش و موثر را افزايش دهد. تئوري محدوديتها معتقد است كه هر سيستم لااقل داراي يك محدوديت است و وجود محدوديتها نشان دهنده پتانسيل براي رشد و انجام تغييرات نتيجه بخش است . برخلاف روشهاي سنتي كه بر شاخص هزينه عملياتي تمركز دارند و يا روش توليد به موقع (JIT) كه توجه خاص بر كاهش موجوديها مي كند تمركز اصلي تئوري محدوديتها بر افزايش بهره وري ازطريق مديريت محدوديتها و افزايش خروجيهاي توليدي يا دستيافت سازمان است .
در اواخر دهه 80 گلدرات (Goldratt ) فيزيكدان يهودي در كتاب هدف خود براي اولين بار به مفاهيم تئوري محدوديتها پرداخت. ايده اصلي تئوري فوق بر مديريت گلوگاهها استوار است ، اين تئوري مدعي است كه به بهبود مستمر ازطريق شناسايي محدوديتها وگلوگاههاي توليدي در سازمان منجر خواهدشد ، بدين ترتيب تمركز اصلي اين تئوري ابتدا شناخت محدوديتها و سپس مديريت بر روي آنها در جهت افزايش كارايي سيستم است. تئوري محدوديتها مانند فلسفه مديريت ژاپني توليد به موقع (JIT) مبتني بر بهبود مستمر است .
مثال زنجير :
در يك زنجير كه از حلقه هاي مختلفي تشكيل شده و سلسله وار به هم متصلند ، مقاومت كل زنجير برابر است با مقاومت ضعيف ترين حلقه ، حلقه ضعيف محدوديت ) Constraint ( زنجير در مقابل نيروي كشش است .
” شكل 4– محدويت زنجير ”
مثال محدوديت توليد :
فرايند توليد زير را در نظر بگيريد ، اين فرايند طي 5 مرحله ( فعاليت هاي A-B-C-D-E ) ورودي فرايند را به محصول / خدمات مورد تقاضاي بازار تبديل مي نمايد . ظرفيت توليد ( تعداد توليد در روز ) هر مرحله مشخص است . با توجه به تقاضايي برابر با 15 عدد محصول ، مرحله 3سه فرايند ( C ) با ظرفيت توليد 6 قطعه در روز محدوديت يا گلوگاه اين فرايند بشمار مي آيد .
” شكل 5 – محدوديت ظرفيت توليد »
مثال محدوديت بازار:
در مثال قبل، تصور كنيد به طريقي ظرفيت توليد مراحل 5 گانه فرايند ، مطابق شكل زير افزايش يابد . ولي تقاضاي بازار براي محصول همان 15 قطعه در روز باشد . در اين سيستم عدم كشش بازار محدوديت و گلوگاه اين فرايند مي باشد
” شكل 6- محدوديت كشش بازار ”
تعريف محدوديت و ذكر انواع و اقسام محدوديتهاي سازمان (Types Of Constraint )
محدوديت عبارت است از هر عاملي كه كارايي سيستم را در ارتباط با هدف يا مقصود از پيش تعيين شده محدود مي كند . انواع و اقسام محدوديت هايي كه سازمانها ممكن است با آن ها روبرو شوند بشرح ذير است :
1. محدوديت بازار (The market)
2. محدوديت ظرفيت توليد (Capacity )
3. محدوديت منابع (Resources )
4. محدوديت تامين كنندگان (Supplier)
5. محدوديت سرمايه گذاري و مالي (Finance )
6. محدوديت مربوط به دانش يا صلاحيت مديران (Knowledge or Competence )
7. محدوديت خطي مشي ها و سياستگذاري ها (Policy)
قلمرو بكارگيري تئوري محدوديت ها ( TOC APPLICATION ) :
از تئوري محدوديتها در زمينه متفاوتي نظير موارد ذيل مي توان بهره برداري نمود :
1. توليد (Production) .
2. توزيع و زنجيره تامين (Distribution and Supply Chain ).
3. مديريت مالي (Financial Management ).
4. بازاريابي (Marketing) .
5. برنامه ريزي استراتژيك (Strategic Planning ) .
6. مديريت پروژه (Project Management ) .
اجراي موفق تئوري محدوديتها مستلزم اجراي الگوريتمي با 5 گام اساسي زير است :
• قدم اول – شناسايي محدوديتها ( Identify Constraint )
محدوديت هاي سازمان ( فرايند ) بايد كاملا شناسايي شوند .
• قدم دوم – بهره برداري از محدوديت ها) Exploit Constraint ):
ارائه طرحي براي بهره برداري كامل از محدوديتهاي سازمان ، در اين مرحله از روشهاي مختلفي چون از بين بردن ظرفيت مازاد در صورت داشتن محدوديت فروش، قراردادن ذخيره موقت پيش از محدوديت و انجام بازرسي و كنترل كيفيت قبل از محدوديت مي توان استفاده كرد .
• قدم سوم – پشتيباني ساير فرايندها (Subordinate processes ) :
بررسي و اطمينان از اينكه تمام وظايف غيرمحدوديتي، اجراي قدم دوم را به طور همزمان پشتيباني مي كنند
• قدم چهارم – بالابردن سطح محدوديت) (Elevate the Constraint:
منظور با لا بردن سطح منابع و امكانات مي باشد .
• قدم پنجم – تكرار چرخه ( قدم اول تا چهارم ) (repeat cycle ) :
هنگامي كه محدوديت شكسته شد به مرحله 1 بازگرديد
ابزارهاي موردنياز براي كاربرد تئوري محدوديتها :
ابزارهايي كه گلدرات براي كاربرد تئوري محدوديتها ايجاد كرد، عبارت از پنج درخت منطقي و قوانين حاكم بر آنهاست كه عبارتند از: درخت واقعيتهاي جاري، نمودار رفع ناسازگاري؛ درخت واقعيت آتي، درخت پيش نياز و درخت انتقال .
1 – درخت واقعيتهاي جاري –) (CRT : Current Reality Tree :
ابزاري براي تحليل مسئله و بررسي وضعيت جاري با منطق علت و معلولي است. پس از بررسي وضعيت فعلي، به تعداد محـــدودي علت اصلي و ريشه اي دست پيدا مي كنيم.
2 – نمودار رفع ناسازگاري – (CRD : Conflict Resolution Diagram) :
اين نمودارمي تواند به عنوان موتوري خلاق براي ايجاد راه حلهاي نو و بنيادين براي مشكلات عمل كند و مبتني بر اين عقيده است كه مشكلات اصلي و مزمن سازمان به دليل برخي از ناسازگاريها و تضادهاي زيربنايي و نهفته كه راه حل مستقيم و مشخص براي آنها امكان پذير نيست، به وجود مي آيند.
3 – درخت واقعيتهاي آتي- (FRT : Future Reality Tree) :
اين مرحله با دو هدف عمده به وجود مي آيد، نخست صحت مطلوب بودن نتيجه حاصل از تغيير و دوم بررسي اثرات نامطلوب احتمالي جديد و تلاش در جلوگيري از ايجاد و گسترش آنها.
4 – درخت پيش نياز – ( PRT : Prerequiste Tree ):
اين مرحله چگونگي انجام تغيير را در اختيار ما قرار مي دهد و در به اجرا درآوردن مراحل عملي تصميم اتخاذشده كمك مي كند، اين ابزار موانع را تعيين كرده و بهترين راه حل را ارائه مي نمايد، علاوه بر آن توالي عمليات ضروري براي انجام مراحل را نيز مشخص مي كند.
5 – درخت انتقال – (TT : Transition Tree) :
ارائه دستورالعمل قدم به قدم اجراي مراحل به اين وسيله صورت مي گيرد و نقشه جزئي تري از مسير به سمت مقصد است و چگونگي انجام تغيير را مشخص مي سازد.
” شكل13- فرايند بكارگيري ابزارهاي مورد استفاده در تئوري محدوديت ها ”
توجه داشته باشيم كه گلوگاهها ظرفيت حقيقي كارخانه را معين مي كنند، شناخت آنها اولين گام براي پذيرش تغييرات ناشي از تئوري محدوديتها خواهدبود.
| طرح بهبود | شش سيگما SIX SIGMA | تفكر ناب Lean thinking | تئوري محدوديت ها
Theory of Constraints |
| تئوري | كاهش خطا ها
Reduce variation |
حذف اتلافات
Remove waste |
مديريت محدوديت ها
Manage constraints |
| فاز هاي اجرايي | 1. فاز تعريف(define) 2. فاز اندازه گيري (measure) 3. فاز تجزيه و تحليل (analyze) 4. فاز بهبود (improve) 5. فاز كنترل (control) |
1. تعيين ارزش(identify value) 2. شناسايي جريان ارزش(identify value stream) 3. ايجاد حركت (flow) 4. ايجاد سيستم كششي (pull) 5. تعقيب كمال (perfection) |
1. شناسايي محدوديتها (Identify Constraint) 2. بهره برداري از محدوديتها(Exploit Constraint) 3. پشتيباني ساير فرايندها(Subordinateprocesses) 4. بالابردن سطح محدوديت (ElevateConstraint) 5. تكرار چرخه ( قدم اول تا چهارم) (repeat cycle) |
| كانون توجه
focus |
تمركز بر مشكلات
Problem focused |
تمركز بر جريان
Flow focused |
محدويت هاي سيستم
System cnstraints |
| فرضيات | 1. وجود مسئله ( مشكل ) محرز است 2. خطاها قابل اندازه گيري و سنجش است 3. خروجي سيستم بهبود مي يابد اگر خطا ها در تمام فرايند ها كاهش يافته باشند |
1. حذف اتلافات ، كارائي كسب وكار را بهبود مي بخشد . 2. ايجاد چندين بهبود كوچك در نهايت بهبود بزرگي را تحقق خواهد بخشيد . |
1. تكيه بر سرعت و حجم كار. 2. استفاده از خروجي سيستمها . 3. وابستگي فرايندها به يكديگر . |
| نتايج اوليه | يكسان شدن خروجي فرايند ها
Uniform process output |
كاهش زمان جريان ( افزايش سرعت فرايند )
Reduce flow time |
افزايش سرعت / توان عملياتي ( بازده كلي)
Fast throughput |
| نتايج ثانويه | 1. كاهش اتلافات 2. افزايش توان عملياتي 3. كاهش سطح موجودي ها 4. ارتقاء كيفيت |
1. كاهش خطا ها 2. يكسان شدن خروجي پروسس ها 3. كاهش سطح موجودي ها 4. ايجاد سيستم حسابداري نوين 5. ارتقاء كيفيت |
1. كاهش موجودي ها و اتلافات 2. براورد هزينه توان عملياتي 3. سيستم اندازه گيري ( توان عملياتي – كارائي ) 4. ارتقاء كيفيت |
| نقاط ضعف | بهبود يافتن فرايندها بطور مستقل | تكنيك هاي اماري واندازه گيري كاربرد چنداني ندارد | · كمينه كردن خروجي ها ( فعاليتهاي كاري ) · عدم ارزش گذاري بر تجزيه تحليل اطلاعات |
” جدول شماره 3 – مقايسه اجمالي سه ابزار حل مسئله شش سيگما ( six sigma) ، تفكر ناب(lean thinking ) و تئوري محدوديتهاTOC”
نتيجه گيري
شش سيگما ( six sigma) ، تفكر ناب(lean thinking ) و تئوري محدوديتهاTOC ، هر سه از ابزارهاي حل مسئله هستند . بكارگيري صحيح اين ابزارها ، مي تواند به طور اثر بخشي در رفع مشكلات ، همچنين ايجاد بهبود در وضعيت سازمان نقش داشته باشد . به اين منظور سازمانها بايستي درك درستي از مسائل و مشكلات خود داشته باشند همچنين از ماهيت و شيوه عملكرد اين ابزارها نيز اطلاع داشته باشند . در عرصه كنوني كسب و كار ، توصيف سازمان دگرگون شده است با نگرش جديد ،سازمان مجموعه اي از فرايندهايي است كه هدف آنها ايجاد ارزش براي مشتري است و مستلزم ايجاد ارزش براي مشتري ، آفرينش ارزش در خود سازمان است . برنامه ريزي سازماني كه مي خواهد رويكرد فوق را دنبال كن در وهله اول ورود به حوزه سيگما هاست و در مرحله بعد طي مراحل بهبود تا رسيدن به سطح شش سيگما( six sigma) يعني 3.4 خطا در يك ميليون فرصت مي باشد . مفهوم بنيادي تفكر ناب ، در ريشه کن كردن اتلاف و آفرينش ارزش در سازمان نهفته است . تفکر ناب نگرشي است ، برای افزايش بهره وري و ارزش آفريني مستمر و حداقل کردن هزينه ها و اتلافات به اين ترتيب مي توان دروازه ورود به حوزه سيگما ها را ، رفع عيوب ، اتلافات و خطاهاي مشهود از طريق روشهاي سريع نظير مفاهيم و تكنيك هاي تفكر ناب( lean thinking ) دانست . چرا كه براي افزايش نرخ سيگما نياز است افزايش نمايي در كاهش عيوب و اتلافات بوجود آيد . با گذار از سيگماهاي پايين تر به سيگماي بالاتر كانون توجه طرح هاي بهبود سازمان بر فرايند ها منعطف مي گردد . متدولوژي شش سيگما اين امكان را به سازمانها مي دهد كه با بهره گيري از اين متدولوژي ، خطاي فرايندها را به حداقل رساند ازطرفي تئوري محدوديتها معتقد است كه هر سيستم ( متشكل از يك يا چند فرايند ) دست كم داراي يك محدوديت است و وجود محدوديتها نشان دهنده پتانسيل براي رشد و انجام تغييرات نتيجه بخش مي باشد . تمركز اصلي تئوري محدوديتها از طرفي بر افزايش بهره وري ازطريق مديريت محدوديتها و از طرف ديگر افزايش كمي و كيفي خروجي فرايند هاست . پياده سازي ، بكار گيري و بهره مندي توامان نظام تفكر ناب ، متدولوژي شش سيگما و مدل تئوري محدوديت ها ، بعنوان طرح هاي هاي بهبود مي تواند برنامه راهبردي اغلب سازمان ها و بنگاههاي اقتصادي جهت نيل به هدف بنيادين خود يعني ايجاد ارزش براي مشتري باشد .
منابع و ماخذ :
– جيمز ووماك و دانيل تي . جونز- مترجم : آزاده رادنژاد ؛ تفكر ناب : ريشه كن كردن اتلاف و آفريش ارزش در سازمان ها ؛ ناشر: آموزه .1379
– شركت راث و استرانگ ؛ مترجم سارا بهداد ؛ آموزش گام به گام شش سيگما ، نشر هامون 1382 .
– بهزاد پورآمن-گزارش نهايي طرح پژوهشي : مطالعه و بررسي وضع موجود فرهنگ سازماني مركز اطلاعات و مدارك علمي ايران – اسفندماه 1380
– مجيد اسماعيليان و منصور لعلي ؛ تئوري محدوديتها ؛ مجله تدبير شماره 151 .
– حميدرضا رضايی ؛ شش سيگما گزاره نوين مديريت كيفيت ؛ مجله تدبير شماره 128.