برنامه ریزی استراتژیک در سطح یک بنگاه

 

1-برنامه استراتژیک یعنی چه؟

هنری مینتزبرگ، استراتژیست معروف کانادایی، پنج تعریف از استراتژی ارائه داده است که بدان می توان P5 نام نهاد[1]. یعنی می توان استراتژی را به معنای طرح و نقشه، ویا صف آرایی، و یا الگو، و یا موضع، و یا دیدگاه تعریف نمود.[2]

یک برنامه استراتژیک، بستر یا چارچوبی است که یرای عملی ساختن تفکر استراتژیک و هدایت عملیات که منجر به تحقق نتایج مشخص و برنامه ریزی شده گردند، می باشد. چنین چارچوبی دارای هفت عنصر مشخص است:

*ماموریت سازمان

*تحلیل استراتژیک

*استراتژی

*اهداف بلند مدت

*برنامه های تلفیقی

*پیش بینی های مالی

*خلاصه اجرایی

اگرچه هریک از این عناصر به طور مستقل و جدا توسعه و تکامل می یابد، ولی بین آنها یک ارتباط درونی نیز وجود دارد. آنها بر روی هم ابزار مدیریتی مهمی را تشکیل می دهند که با استفاده از آن می توان ماهیت و مفهوم اصلی سازمان، جهت گیری کلان یا استراتژی مناسب و نقشه راهنمای لازم برای پیاده سازی استراتژی اتخاذ شده و دستیابی به نتایج بلند مدت را نیز تعیین کرد.

 

2-برنامه ریزی استراتژیک یعنی چه؟

برنامه ریزی استراتژیک فرآیندی است که طی آن مدیران ارشد اجرایی و عملیاتی برنامه ریزی استراتژیک سازمان را طراحی می کنند. مهمترین ویژگی این فرآیند در ماهیت کار گروهی آن نهفته است. زیرا در قالب چنین فرآیند و کارگروهی است که اعتقاد و باور به استراتژی سازمان شکل می گیرد و افراد درگیر در این فرآیند، احساس تعلق و مالکیت نسبت به آن پیدا می کنند. بعلاوه چنین فرآیندی باعث تسهیل مرحله استقرار استراتژی سازمان می گردد.[3]

 

3-استراتژیست و اتخاذ تصمیم

چه چیز باعث می شود که مدیر به فکر تصمیم استراتژیک بیفتد؟ توجه به تحلیل فاصله[4] پاسخ مناسبی بدین سئوال است. براساس تصمیمات اتخاذ شده در گذشته، سازمان از راهی خاص با استراتژی معینی به نتایجی رسیده است. در هر نقطه از زمان (t1) می توان عملکرد استراتژی را سنجید و به احتمال زیاد در این صورت می توان پیشنهاداتی برای تغییر در استراتژی داد. در فرآیند نیاز این تغییر، پیشنهاد باید با توجه به فاصله بین نتیجه پیش بینی شده در صورت ادامه استراتژی فعلی و نتیجه مورد نظر بر اساس تغییر داده شده در استراتژی برای آینده (t2) تدوین شود.

 

 

 

 

 

 

اما باید توجه داشت که اولا فاصله باید معنی دار تشخیص داده شود. ثانیا، تصمیم گیرنده باید برای کاهش دادن فاصله، انگیزه ای داشته باشد. ثالثا تصمیم گیرنده باید اعتقاد داشته باشد که فاصله را می توان تقلیل داد.[5]

 

4-عناصر برنامه ریزی استراتژیک:

برنامه استراتژیک از هفت عنصر تشکیل می شود:

I-ماموریت سازمان: تعریف ماموریت سازمان نقطه شروع فرآیند برنامه ریزی استراتژیک بشمار می آید. ماموریت سازمان در واقع شالوده ایست که دیگر عناصر برنامه استرتژیک روی آن ساخته می شوند و ماموریت سازمان عبارتی است که به مفهوم سازمان هویت می بخشد و نقطه کانونی در تشخیص هویت و فلسفه وجودی سازمان محسوب می شود. هر یک از شش عنصر دیگر از برنامه استراتژیک می بایست بطور مستقیم از ماموریت سازمان حمایت و پشتیباتنی نمایند.

II-تحلیل های استراتژیک: تحلیل های استراتژیک در حقیقت بانک اطلاعاتی برنامه استراتژیک را تشکیل می دهد. این تحلیل ها شامل تجزیه و تحلیل آن دسته از عوامل درونی و برون سازمانی است که تاثیر بسزایی روی آینده سازمان دارند. این تحلیل ها در نهایت باعث اولویت بندی موضوعاتی می گردد که برنامه می بایست به نوعی راه حلی برای آن بیابد. مرحله تجزیه و تحلیل های استراتژیک یکی از زمان بر ترین مراحل فرآیند برنامه استراتژیک به شمار می آید، زیرا برنامه استراتژیک بطور طبیعی و ماهوی برنامه مفهومی است که برای پشتیبانی از نقاط کلیدی برنامه به یک بانک اطلاعاتی دقیق نیاز دارد.

III-استراتژی: عناصر تشکیل دهنده یک استراتژی، جهت گیری کلان سازمان را مشخص می کند. فعالیت تعین و توسعه استرتژی یکی از ابعاد بسیار مهم و کلیدی فرآیند برنامه ریزی استراتژیک محسوب می شود.

IV-اهداف بلند مدت: اهداف بلند مدت مشخص کننده نتایج استراتژیکی است که ماموریت و استراتژی سازمان باید به آنها دست یابد. این نتایج استراتژیک در مفهوم گسترده و عام خود، منعکس کننده آرزوها و انتظاراتی است که سازمان قصد دارد در حوزه هایی نظیر سودآوری، رشد، گسترش ابعاد و نوع فعالیت، محصولات جدید و بازارهای جدید به آنها دست یابد

V-برنامه های تلفیقی: برنامه های تلفیقی بیانگر عملیات عمده “میان فعالیتی” است که برای تحقق استراتژی و دستیابی به اهداف بلند مدت مورد نیاز هستند. برنامه های تلفیقی در واقع آن نقطه ای است که ادغام و تلفیق ضروری بین نیاز های واحدهای مختلف عملیاتی سازمان صورت می گیرد. و منظور از آن حصول اطمینان نسبت به تفسیر و تبدیل اهداف بلند مدت به نتایج دقیق و مشخص است. در واقع این نقطه ای از برنامه ریزی استراتژیک است که در آن مسئولیت تک تک کارکنان سازمان در قبال تحقق نتایج پیش بینی شده مشخص و تعیین می گردد.

VI-برآورد های مالی: برآوردهای مالی، برنامه و نتایج آن را به اعداد و ارقام پولی تبدیل میکند و معیارهایی را نیز برای سنجش نحوه اجرا و عملکرد برنامه فراهم می کند. هدف این بخش از فرآیند برنامه ریزی، خلاصه سازی ابعاد مالی برنامه در یک قسمت مستقل است. ابعاد مالی برنامه می بایست دقیقا هم توسط کسانی که مسئولیت تصویب آنرا به عهده دارند و هم توسط کسانی که مسئولیت اجرا و پیاده سازی ان را به عهده دارند، درک و تفهیم شود. در خلال طراحی و توسعه تفصیلی برنامه اعداد و ارقام برآوردهای مالی باید بر اساس اطلاعات تفصیلی تری که در این مرحله فراهم می آیند، به واقعیت نزدیکتر شوند. برخلاف دیگر اجزای برنامه استراتژیک، بخش برآوردهای مالی وظیفه ترجمه اطلاعات اخذ شده از مراحل تحلیل استراتژیک، اهداف بلند مدت و برنامه های تلفیقی را به عهده دارد.

VII-خلاصه اجرایی: این گزارش بطور مختصر برنامه را از دیدگاه مدیریت عالی اجرایی نشان می دهد. این گزارش منعکس کننده موضوعات، منطق آزمایی و قراردادن برنامه درکانون توجه و تمرکز است. این گزارش به مدیریت عالی سازمان امکان می دهد تا دیدگاه های خود را نسبت به آینده سازمان بطور مختصر و مفید به دیگران منتقل کند.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5-رویکرد موثر در طراحی برنامه استراتژیک:

تجربیات گذشته نشان می دهند که رویکردی در برنامه ریزی استراتژیک که موفق به تحقق باثبات ترین نتایج در یک دوره زمانی منطقی می شود که از مجموعه ای از جلسات تیمی برنامه ریزی باز و گسترده و نتیجه گرا استفاده کند. هریک از جلسات باید بگونه ای سازماندهی شود که صرفا بر روی یک یا چند جزء از فرآیند برنامه ریزی استراتژیک که در نمودار فوق نشان داده شده است، متمرکز گردد. تعداد جلسات بر حسب پیچیدگی موضوع برنامه ریزی و همینطور سطح تخصصی تیم برنامه ریزی میتواند بین 4 تا حداکثر 8 جلسه در نوسان باشد. یکی از دلایل عملی بودن این رویکرد، تاکید و تعادل مناسبی است که بین فرآیند برنامه ریزی و محتوای برنامه ریزی استراتژیک ایجاد شده است. فرآیند برنامه ریزی بستری است که در آن، برنامه استراتژیک تهیه می شود. در برنامه استراتژیک، هم محتوا و هم فرآیند از وزن و اهمیت یکسانی برخوردارند. برنامه استراتژیک می بایست جامعیت و ساختار منطقی مناسبی داشته باشد به گونه ای که هریک از بخش ها و یا اجزای آن را باید بتوان براحتی طراحی و مدون کرد[6].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

برنامه ریزی استراتژیک در سطح کلان

1-فرآیند مدیریت استراتژیک:

فرآیند مدیریت استراتژیک بصورت کلی بشرح زیر می باشد[7]:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

مراحل آن بصورت کلی عبارتند از :

I-تجزیه و تحلیل وشناخت: تعیین فرصت ها و تهدیدات موجود در محیط خارجی و نقاط قوت و ضعف داخل یک سازمان و یا یک حکومت. برای شناخت فرصت ها و تهدیدات موجود در محیط، جمع آوری اطلاعات، مطالعه، مقایسه، ارزیابی و نتیجه گیری آنهاضرورت دارد.

II-انتخاب: ایجاد راه حل های متنوع برای حل مسئله، ارزیابی و مقایسه راه حل ها و انتخاب بهترین آنها

III-اجرا: پیاده کردن استراتژی از طریق ایجاد ساختار سازمانی لازم و تدوین برنامه ها و خط مشی های مناسب

IV-ارزیابی: حصول اطمینان از پیشرفت استراتژی از طریق بازخور[8] و انجام اقدامات تصحیحی در صورت لازم

اگر بخواهیم که این فرآیند را کمی بیشتر توصیق نمائیم می توان گفت که فرآیند مدیریت استراتژیک دارای چنین مراحلی است:

I-بینش استراتژیست

II-بیان ماموریت و اهداف

III-تجزیه و تحلیل محیط (شناخت فرصت ها و تهدیدات)

IV-تعیین قابلیت سازمان (شناخت نقاط قوت و ضعف)

V-تدوین استراتژی ها

VI-انتخاب مناسبترین استراتژی ها

VII-تخصیص منابع و ساختار

VIII-تعیین خط مشی های اجرایی

IX-ارزیابی نتایج[9]

 

2-تجزیه و تحلیل محیط

تجزیه و تحلیل محیط فرآیندی است که توسط آن استراتژیست محیط را بررسی و مطالعه نموده  و از این راه فرصت ها و تهدیدات فراراه موسسه را تشخیص می دهد.

از آنجا که اصولا تعریف مدیریت استراتژیک بر اساس تاثیر گذاری بر محیط برون و درون سازمانی بنا شده است مناسب است که در این مورد توضیحات بیشتری داده شود. تجزیه و تحلیل محیط بیرونی و درونی سازمان بر اساس آنالیز نقاط قوت و ضعف و همچنین فرصت ها و تهدید ها[10] شکل می گیرد. تشخیص محیط خارجی شامل تصمیماتی است برای ارزیابی اهمیت اطلاعات بدست آمده از تجزیه و تحلیل محیط. این تصمیمات به سازمان اعلام می کند که آیا لازم است عکس العمل نشان دهد، ساکت بماند و یا سعی در اثر گذاشتن بر محیط خارجی داشته باشد. با استفاده از تحلیل فاصله که قبلا گفته شد، استراتژیست سعی می نماید تشخیص دهد که آیا بر اساس فرضیاتی که در باره عوامل محیط خارجی برای آینده تدوین نموده است، استراتژی موجود باید ادامه یابد و یا تغییر و تبدیل ضرورت دارد. در بعضی از حالات اگر تصور شود که محیط فرصتهای بیشتری را فراهم خواهد نمود، استراتژی را باید بگونه ای تغییر داد تا موسسه به اهداف بالاتری دست یابد. اگر تهدیداتی پیش بینی شود، اهداف را باید تغییر داد یا استراتژی را تعدیل نمود تا از ایجاد فاصله بیشتر عملکرد جلوگیری شود. نمودار زیر موضوع را روشنتر می نماید

 

فرصت های متعدد محیطی

 

 

خانه یکم: استراتژی تهاجمی                       خانه سوم: استراتژی با گرایش

را توصیه می کند.                               تغییر جهت را حمایت می کند.

 

 

قوت های داخلی اساسی                                         ضعف های داخلی با اهمیت

 

خانه دوم: استراتژی تنوع                           خانه چهارم: استراتژی دفاعی را

را توصیه می کند .                                       توصیه می کند.

 

تهدیدات محیطی عمده

 

3-عوامل محیط خارجی سازمان

در محیط عوامل بسیاری وجود دارند. این عوامل بر یکدیگر تاثیر متقابل دارند و بر عملیات سازمان اثر می گذارند. برای بررسی عوامل آنها را می توان بشرح زیر برشمرد:

I-عوامل اقتصادی شامل مراحل چرخه اقتصادی، روند تورمی، سیاست های پولی ، نرخ بهره، سیاست های مالی، نرخ مالیات، تراز پرداختها، کسری یا مازاد در رابطه با بازرگانی خارجی

II-عوامل دموگرافیک شامل جنبه هایی مهم از جمعیت مانند تغییر در جمعیت، توزیع درآمد جمعیت و…

III-عوامل جغرافیایی شامل مناطقی که برای فعالیت شرکت مناسبتر است، بازارهای بین المللی، نوع آب وهوا، مشتریان و…

IV- عوامل اجتماعی شامل ارزشها، طرزتلقی های مردم، مشتریان و کارمندان و…

V-عوامل تکنولوژیک که بر مواد اولیه، عملیات و محصولات شرکت تاثیر دارند.

VI-عامل تامین کنندگان[11] ، در دسترس بودن عوامل تولید و هزینه ها برای سازمان اهمیت بسزایی دارد. علی الاصول چهار موضوع در دسترس بودن مواد اولیه، در دسترس بودن انرژی، در دسترس بودن سرمایه مورد نیاز و در دسترس بودن نیروی کار چهار عامل مهم در این بخش است.

VII-رقبا: علاوه بر ملاحظه عوامل اولیه عرضه . تقاضا، استراتژیست باید چگونگی رقابت موجود با سایر موسسات را هم آزمون نماید.برای این منظور چند پارامتر مهم از جمله ورود و خروج رقبای عمده ، وجود جایگزین و تغیرات عمده در استراتژی رقبای موجود را آنالیز می نماید.

VIII-دولت: تاثیر دولتهای محلی، منطقه ای و مرکزی بر چگونگی عملکرد یک سازمان روز به روز افزایش می یابد. زیرا دولتها خریداران عمده کالاهستند و دولتها برخی از صنایع را بیشتر حمایت می کنند و دولتها از تولیدات داخلی در مقابل رقابت خارجی بعضا حمایت می کنند. همچنین شرکتها باید بر اساس قانون تجارت عمل کرده و بسیاری از رشته های فعالیت در انحصار دولت است.

 

4- ابزارهای برنامه ریزی استراتژیک

I-مالیات در اقتصاد ایران: در اقتصاد ایران موضوع مالیات، یک مزیت و در عین حال عامل منفی است. زیرا در ایران تنها بر بخشی از کالاهای مصرفی می توان مالیات گرفت. در بخشی دیگر نیز می توان عوارض وضع کرد، اما کلا مالیات نمی تواند صد در صد دریافت گردد. به نمودار زیر نگاه کنید

 

خانوار

 

بازار پولی              بازار کالاهای مصرفی                دولت                بازار نهاده ها

 

بازار سرمایه

بنگاه ها

 

دوگروه مالیات وجود دارد:

الف: مالیات های بر پایه درآمد

ب: مالیات بر پایه مصرف[12]

مالیات های بر پایه درآمد را بر اساس پایه و یا منبع مالیاتی به سه گروه عمده تقسیم می کنند:

الف: مجموع درآمد: مالیات بر مجموع درآمد، فرد را مخیر می سازد که بین پس انداز و مصرف یکی را انتخاب نماید.

ب:مالیات بر سود: تاثیر آن در بنگاه در تمایل به سرمایه گذاری از طریق تاثیر در نرخ خالص سرمایه گذاری است.

ج: مالیات بر درآمد از کار: این مالیات تاثیر بر عرضه کار دارد. عوامل روانی، اجتماعی و.. بر این بخش تاثیر دارد.

همچنین مالیات های با منشاء مصرف و یا هزینه در ایران امکان زیادی برای اخذ آن از طریق شخص وجود ندارد. مالیات بر مصرف، امکان جمع آوری آن نیست. به همین دلیل، مالیات بر مصرف از طریق مالیات بر کالا گرفته می شود. مالیات بر مصرف تصاعدی نیست، اما می توان کالاها را به کالاهای ضروری، نیمه ضروری و غیرضروری تقسیم نمود و در هر بخش به نرخ معینی مالیات اخذ نمود.

مالیات های برمصرف می تواند به سه گروه تقسیم گردد:

1-مالیات های عمومی بر مصرف

2-مالیات های انتخابی

3-مالیات بر ارزش افزوده

می توان نتیجه گرفت که مالیت بر هزینه دارای اثر تخصیصی است. یعنی که در رشد تولید تاثیر دارد. درحالیکه مالیات بر مصرف دارای تاثیر توزیعی و یا اثر عدالت اجتماعی است.

II-کنترل های پولی: سیاست های پولی خود به دو دسته تقسیم یمگردند:

الف: سیاست های عام پولی که کل اقتصاد را متاثر نموده و عبارتند از

-نرخ ذخیره قانونی

-نرخ تنزیل مجدد

-عملیات بازار

ب:ابزارهای خاص سیاست پولی: مثل نرخ بهره در ارائه تسهیلات که در ارائه تسهیلات به بخش های کشاورزی، صنعتی و خدمات تبعیض قائل می شود.[13]

 

5-مفهوم چرخه عمر

یکی از تکنیک های کاربردی و خلاق در رابطه با تحلیل موقعیت سازمانها، نمودار چرخه عمر است که در نمودار زیر ارائه شده است.

 

 

پائین	بالا
درآمدزا	فرصت برای رشد و توسعه	سهم بازار بالا
بی فایده	نامعلوم	سهم بازار پائین

 

مفهوم چرخه عمر را می توان در مورد عوامل مختلفی نظیر محصولات، بازار، تکنولوژی، صنعت و یا سازمان مورد استفاده قرار داد. از طریق جایگاه فعلی هریک از عوامل فوق در طول منحنی عمر آنها می توان نسبت به کارها و اقداماتی که باید در آینده صورت گیرند، تصویری بدست آورد.

[1] 5Ps: Plan, Ploy, Pattern, Position, Perspective

[2] جیمز براین کوبین، هنری مینتزبرگ، رابرت جیمز، مدیریت استراتژیک: فرآیند استرتژی، ترجمه محمد صائبی، تهران: مرکز آموزش مدیریت دولتی، 1373، صص38-40.

[3] پاتریک، ج، بیلو، جورج، ال، موریسی و بتی، ال، آکامپ، راهنمای اجرایی برنامه ریزی استراتژیک، ترجمه منصور شریفی کلویی، تهران: نشر آروین، 1376، صص15-17.

[4] Gap Analysis

[5] ویلیلم گلوک، لارنس جاچ، سیاست بازرگانی و مدیریت استراتژیک، ترجمه سهراب خلیلی شورینی، تهران:یادواره کتاب، 1371، صص16-18.

[6] بیلو، همان، صص 16-87.

[7] گلوک، همان، صص 12-18.

[8] Feedback

[9] جزوه درسی دکتر ناصر میر سپاسی، دانشگاه عالی دفاع ملی، 1379.

[10] Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats (SWOT)

[11] Suppliers

[12] دکتر جمشید پژویان، جزوه درسی برنامه ریزی استراتژیک، دانشگاه عالی دفاع ملی، 1379

[13] دکتر جمشید پژویان، جزوه درسی برنامه ریزی استراتژیک، دانشگاه عالی دفاع ملی، 1379.